Первое, что нужно выяснить (касается любого отделения) — это количество коек. В примере их 90.

Второе — средний койко-день в отделении (сколько в среднем пациент лежит в отделении). В нашем случае это 15 дней. Количество дней, отпущенных на лечение конкретной патологии, определяет страховая компания, оплачивающая больничные счета.

Теперь легко посчитать, сколько пациентов должно пройти в течение месяца в нашем хирургическом отделении. Одна койка за 30 дней оборачивается 2 раза (30/15). Если эти два оборота койки умножить на их общее количество, то получаем 90 х 2 = 180. Это количество пациентов, которое должно пройти через это отделение в течение месяца.

Третья необходимая цифра — процент профильных пациентов в отделении (какой части пациентов, лежащих в отделении, от их общего числа, необходимы конкретные ортопедические изделия, которые предлагает компания). В примере, по мнению медицинского представителя, примерно 90 процентов пациентов нуждаются в антиэмболических чулках для проведения оперативного вмешательства.

90 процентов от 180 человек—162. Следовательно, доктора, согласно расчётам, только на антиэмболический трикотаж должны выдать своим пациентам 162 направления в месяц.

Четвёртый шаг — выяснить, сколько докторов работает в представленном отделении. Согласно данным нашего информатора, в отделении 5 человек работают в день и еще 5 — «дежуранты». В принципе, «дежуранты» редко назначают компрессионный трикотаж, так что объёмом продаж от них можно практически пренебречь. Для простоты понимания и расчётов мы отнесем на их долю 12 назначений. Таким образом, у нас остается 150 расчётных назначений на пятерых врачей, и, соответственно, каждый доктор из данного отделения за месяц в идеале должен выдать около 30 направлений только на антиэмболический трикотаж (1 направление в день). Это даёт медпреду представление о «горизонте» каждого доктора — о том максимуме, который он может назначить. Это и есть расчётный потенциал врача (и отделения).

Теперь выясним, каков «средний чек» — средняя стоимость трикотажа — в салонах партнёров медицинского представителя, давшего нам начальные сведения для расчётов. В рассматриваемом случае средняя стоимость пары трикотажа составляет примерно 1200 рублей. Соответственно, от каждого доктора салон может ожидать посетителей, приносящих примерно 36000 рублей в месяц (30 направлений по 1200 рублей). Важно ещё раз подчеркнуть, что это — идеальная ситуация, при которой предполагается не только полная отдача от доктора, но и стопроцентная готовность пациентов купить изделие по направлению, выданному врачом.

Каков бонус доктору от выручки в салонах партнёра медицинского представителя в рассматриваемом примере? Например, 20%. Легко рассчитать, что при общей сумме в 36000 рублей ежемесячный бонус врача составит 7200 рублей — на одном только трикотаже.

Произвести расчёт потенциала доктора и размера его материального стимула совсем не сложно. Подчас самое трудное — это узнать количество коек и продолжительность койко-дня, потому что в каждом отделении эта продолжительность бывает разной. Благодаря расчёту можно говорить о «горизонте» для каждого изделия, а можно узнать суммарный «горизонта по всем изделиям (которые предлагает компания) для всего отделения. Это та цифра, которой может достигнуть доктор, если будет работать по-настоящему, та цифра, на которую медицинский представитель должен нацеливать своего рекомендателя.

Безусловно, большое количество докторов положительно реагирует на материальную стимуляцию. Поэтому если дать таким специалистам результаты расчётов, это может значительно увеличить количество выписанных ими направлений и способствовать более глубокой работе с пациентом. По данным, собранным по многим ортопедическим салонам в России, более в 90% случаев доктора положительно реагируют на финансовые стимулы.

Теперь поговорим о реальном потенциале доктора. Самый правильный и реальный метод его определения, не требующий от медицинского представителя никаких моральных усилий и материальных затрат, — это наблюдение, речь о котором шла в предыдущей главе. Если говорить о поликлинике, медпред просто сидит у кабинета врача и смотрит, какая доля пациентов выходит от доктора с направлениями. Гораздо сложнее организовать полноценное наблюдение в отделении.

Для просчёта стационарных врачей можно воспользоваться двумя другими способами расчёта и выяснения потенциала врача. Кстати, эти же способы могут быть использованы и для амбулатории, хотя для амбулатории более эффективно личное наблюдение.

Первый способ — оценка базы продаж по отчёту салона. Сложность применения этого способа состоит в том, что далеко не всегда отношения медицинского представителя с салоном позволяют с лёгкостью получить доступ к базе продаж. Взаимоотношения с партнёрами могут быть и сложными, тогда получить отчёт по работе салона бывает очень непросто.

В этом случае приходится переходить ко второму способу получения информации. Медпреду лучше дружить с продавцами-консультантами салона, потому что от них можно получать достоверные сведения. Иногда приходится даже «подкупать» продавцов салона: просить их, чтобы они специально отмечали, какое количество направлений приходит от докторов, подконтрольных медицинскому представителю. Тортики, конфеты, особые отношения, тонкие моменты использования, примерки, ношения изделий — вот рычаги для воздействия на продавцов салона.