Шрифт:
• Отсутствие объединяющей идеи.
Лечение
• Служить примером для подражания.
• Поздравлять с днем рождения.
• Прописать дресс-код (комикс?).
• Изготовить таблички с принципами и устанавливать на столах.
• Ввести институт наставничества.
• Ввести «вольную пятницу» (с отменой дресс-кода).
• Ввести мастер-классы топ-менеджеров.
• Ввести ориентационную программу.
Провести семинары «Роль линейного менеджера».
Диагноз: слабый имидж компании
Симптомы
• Трудности с набором персонала.
Лечение
• Изготовить пакет информации для распространения среди потенциальных кандидатов.
• Обнародовать корпоративные цены на размещение в отелях для сотрудников.
• Тренинг по политике зарплат и льгот.
• Подарки сотрудникам по юбилейным годовщинам (1, 3, 5… лет) работы в компании.
• Ввести пенсионный план.
• Разработать политику кредитов.
Диагноз: не работает R&R (Reward & Recognition).
Программа «признания и поощрения»
Лечение
• Ввести R&R caf'e [10] .
• Ввести гибкий рабочий график для сотрудников, показывающих наилучшие результаты.
• Ввести практику посещения штаб-квартиры как поощрения за хорошую работу.
Не все из предложенного воплотилось в жизнь, признаюсь честно. Но для меня важным было другое: Андрей взял на себя ответственность по всем «проблемным зонам» и принялся за планомерное доведение их до ума.
10
R&R caf'e (англ. Reward & Recognition) – коллективное празднование достижений и успехов сотрудников или компании в целом совместным обедом/ужином в ресторане/клубе.
Работаю в компании три года, ловлю себя на мысли, что всегда чувствовал себя именно так, как сейчас: я эффективный менеджер, часть профессиональной команды. Вспоминаю 2004–2005 гг.: я молодец, если что-то где-то недоделано и план – 99 %, то прям от зубов отлетало, что, мол, не везде есть люди, и с партнерами нужно разобраться, и масса прочих досадных мелочей, но я-то точно молодец! В сравнении с прошлыми годами цифры радуют, и партнеров в «Блондкопф» прибавляется, и в своих категориях на рынке мы лидируем… Однако первое полугодие 2005-го показало, что годовой план компании и те показатели, которые нам «светят» в конце года, двигайся мы и дальше такими темпами, – «две большие разницы», как говорят в Одессе! При этом все вроде молодцы, и вроде тренинги типа «Как продавать больше» идут, и структура вроде работает, и продаем вроде немало. Но план не делаем! Думаю, что произошедшее в тот момент – органичное следствие сложившейся ситуации: есть хорошие люди – но нет победителей, есть построенная структура продаж – но нет результата, есть отличные бренды – но они «продают сами себя», есть работа – но план не делаем! И вот очередная встреча в офисе, региональные менеджеры собрались, как всегда, отчитаться за прошедший месяц, когда каждый общается с Олегом и рассказывает истории о том, что проделана большая и важная работа, а план не делаем потому что… дальнейшее вариативно, но предсказуемо. В день – по два РСМ на ковре у директора по продажам. Первый гром грянул, когда в назначенный мне день и час меня не пригласили: на меня не хватило времени! С утра отчитывалась Западная Сибирь, с Жанной Королёвой обычный, в общем, отчет почему-то продлился на несколько часов дольше. Встречаю Жанну: что случилось? почему так долго? А в ответ понеслось! Жанна буквально кипела от возмущения: «Олег, видимо, слетел с катушек – вместо того чтобы похвалить за титанические усилия, набросился на меня и все время твердил, мол, а можешь сделать больше? Если можешь – почему не делаешь!?» Примерно то же, с разной долей ненормативной лексики, сказали о прошедших отчетах и другие региональные менеджеры из тех, кто в этот раз неудачно, на наш взгляд, «попал под горячую руку» Олегу. А может, он знает что-то, чего не знаем мы, откуда такие перемены? Ну, думаю, бывает, жаль, что на меня времени не хватило: я бы отчитался как следует о своих супердостижениях! Однако штиль на море был недолгим…
Позиция: региональный менеджер, Восточная Сибирь и Дальний Восток.
Личность, история: Сергей мне сразу запомнился, еще по первому интервью. Чувствовалось, что парень яркий и настойчивый. Он мне рассказывал свою историю успеха на прежней работе, и в его рассказе было все – убедительность, энергия и напор, что немаловажно. Он был явно заинтересован попасть к нам. Меня даже несколько насторожила его настойчивость, и я спросил у Димы (его потенциального руководителя), не пугает ли его такой напор и справится ли он с ним. Дима разглядел за напором необходимого ему человека, и мы его взяли.
Свято место пусто не бывает…
Апрель 2005 года. Я попадаю на тренинг Business Relations, к Герасичеву. Три дня, которые перевернули мое представление о себе и обо всем, что я делаю. Вот это да! Вот это прорыв! Но не буду долго говорить, что конкретно испытал сам, расскажу, как я пришел к пониманию проведения корпоративного тренинга.
На тренинге Володя предложил категорию целостности – думать, говорить и делать в одном направлении. Зачастую же люди говорят одно, думают другое, а делают третье – это нецелостность. У нецелостности есть масса видимых проявлений и на командном уровне.
Эта картинка настолько наложилась у меня в голове на то, что фактически происходит у меня в команде, что первое, что я сделал после окончания тренинга, – подошел к Герасичеву и спросил, как можно организовать корпоративный тренинг. Мы договорились о встрече, с которой все и началось.
Первый открытый тренинг мы прошли вместе с Маратом. Кроме наших личных переживаний и открытий, а также принципиальной договоренности с Герасичевым о перспективах совместной работы, тренинг возымел и еще одно следствие: мы провели встречи по вопросу выполнения плана с каждым региональным менеджером. Это надо было видеть. Сейчас, оглядываясь назад, я до сих пор испытываю некоторую неловкость, ибо понес меня тогда черт по бочкам!
– Почему ты не выполнил план?
– Да тут столько дел, столько проблем…
– Нет, тебе наплевать на план! Было ли тебе важно выполнить план? Нет, не было! Смотри на результат! Этот результат недвусмысленно говорит, что он не имел значения! Имел бы – был бы выполнен. Что ты вообще предпринял, чтобы добиться результата?!
В подобном ключе прошло порядка семи встреч в течение четырех-пяти дней, и все ходили очень угрюмые. А я ликовал – казалось, я овладел универсальным оружием. Вольно мне было кидаться терминами и категориями, которые я успел заполучить и начал активно осваивать, перед «безоружными», неинформированными сотрудниками. Мальчишество чистой воды. А ведь Герасичев наказывал никого не тренировать! Единственное, что хоть как-то могло балансировать подобный перекос, – первый корпоративный тренинг в середине мая.