Уже в 2005 году казалось, что сделано много, но что-то до сих пор не работало – план не выполнялся! Упорно, из месяца в месяц. Хорошая новость заключалась в том, что даже в такой ситуации (давление из штаб-квартиры и пр.) мы никогда не опускались до того, чтобы ресурсами трейд-маркетинга делать план [11] . Что было в моей голове? Честно? Простая для меня мысль: вот он я, вот мой участок работы, я на нем вполне нормально работаю, я делаю кучу всякого – вон сколько понаделано, а оно где-то там не работает. А вот почему не работает – это уже вопрос не ко мне, до свидания. Я вообще могу покусать, если кто-то сунется на мой участок с указанием того, что тут можно еще поделать. Правда-правда. Поезжайте, уважаемые региональные менеджеры, «в поля» и посмотрите, что там у вас не работает. Все понятно? В той, предыдущей компании работало, значит, и здесь должно. Факт. Логика. Как оказалось, глухая и тупиковая логика. И вскрытие этого было – как бы точнее выразить… – болезненным? По-моему, нет такого слова в русском языке, чтобы описать все то, что произошло далее.

Осень 2004 года. Я завоевал две золотые медали на чемпионате Европы по тайцзицюань.

То утро выходного дня я помню до сих пор – аудитория, какие-то новые правила и типичный стеб, который есть на доброй половине тренингов. Всегда найдется причина для этого: тренинг в выходной, тренер весь «пафосный», мы опять же хоть куда. Мы же круты. Стеб – это часть корпоративной культуры. Мы нереально круты, потому что работаем в офигенной западной компании и даже можем с закрытыми глазами лететь на корпоративной тачке по трамвайным путям, не задумываясь о банальном ремонте. Нас нельзя критиковать или осуждать. Мы круты. Не, мы реально крутые чуваки. Прежний мир в те несколько дней для меня рухнул. Его не стало. Обвалился, испарился, разбился, как зеркало. Настало отрезвление. Оказывается, все то, что я делал ранее и делал с людьми в команде, было простым «посыланием их в задницу». Неискренним поведением. Я был закрытым для других людей человеком. Мне было фиолетово на результат компании. Главное, чтобы у меня в отделе было круто. Это было шоком, с которым довелось пожить, «повариться» в нем. Чертов чемпион, которому по большому счету все равно, что происходит в команде и в компании. Который не хочет сделать так, чтобы команда стала чемпионом, которому плевать на то, каким будет результат команды. Марсианин, блин. Вот это все в комплексе и было тем откровением, в которое пришлось сигануть и плыть. Оно казалось настолько масштабным, что больше и идти некуда, нет больше ничего внутри, тебя приперли к стенке. Выяснилось, что это просто казалось.

Я понял, что отношений у нас нет и у меня самого этого отношения тоже нет. Стал ли я сам и все остальные другими за несколько дней? Не думаю. Но я точно знаю, что мы стали меняться изнутри. Возможно, не все. Но мы начали добавлять все больше и больше в контекст команды и всей компании. Я лично начал добавлять в контекст команды и компании. Наше отношение и отношения стали меняться. Так началось зарождение и становление команды мечты.

Позиция: руководитель отдела трейд-маркетинга (август 2004 года), с 1 июня 2007-го – директор по продажам (преемник).

Личность, история: очень сильная личность. Во всех планах. Двукратный чемпион Европы по тайцзи. Это уже о многом говорит. Проделал фантастическую работу в «Блонд-копф», отстроил множество процессов и запустил очень важные программы. Командный игрок, хотя поначалу любил выделяться и делать не как все. Быть лучшим – это у него в крови! Трансформация заключалась в начинании новой игры. Выиграть-выиграть. Как только Руслан это понял/осознал, сразу же произошел качественный скачок вперед. Это также помогло ему адаптироваться и великолепно прожить и проработать год в Китае (февраль-2006 – май-2007) – стране совершенно другой культуры и менталитета. Его отъезд оттуда был ознаменован слезами людей, с ним работавших.

В 2005 год мы вплывали уже с набранной обновленной структурой, стоял вопрос ее увеличения вдвое, так как на 2005 год был взят курс увеличения охвата городов и выхода в области.

Сделали коррекцию ценовой модели, и я уже практически понял, где и как она дает сбой.

Мы взяли курс на закрепление территорий не только в городах и областях. До сих пор помню нас, ползавших по полу и рисовавших территории ответственности каждого дистрибьютора, карт напортили уйму, после презентаций еще изменили немного территориальное деление. В итоге к февралю впервые окончательно закрепили за дистрибьюторами каждый уголок нашей необъятной Родины, опять же на глазок прикинув, как с этим может справиться каждый из дистрибьюторов.

Важным стало решение компании перенести полную ответственность за объем и дистрибьюторов в регионы. Мы с Маратом страховали первое время РСМ, но год начали хорошо, легко сделали заниженные планы января, февраля, тяжело сделали март, запихивая товар, в целом закрыли первый квартал, но большие проблемы начались в апреле 2005 года… Я чувствовал себя тогда королем, так как выполнение плана первого квартала было моей заслугой, ведь я миллионов на сорок перевыполнил задачу, запихав их на склад одного из монстров-дистрибьюторов, не задумываясь тогда, а что будет дальше.

В апреле я дал четкие обоснования Олегу, ссылаясь на увеличенные складские запасы по дистрибьюторам, почему мы провалили план по объему закупок, и поплыл себе в май без каких-либо угрызений совести. Судите сами: мы исправно ежедневно созванивались с РСМ, беседуя на 90 % о закупках, РСМ давали мне цифры остатков на складе, закупленного и проданного товара. Полученная информация в итоге логически подтверждала увеличенные складские остатки и объясняла возможность дальнейшей закупки дистрибьютором только при увеличенной отсрочке платежа (товар они кладут к себе на склад), но что будет с этим товаром завтра и как достигать целей следующего месяца, мы задумывались, вытянув план текущего.

Тем не менее я был горд, что веду бизнес половины России и полностью осведомлен о ситуации у каждого дистрибьютора по цифрам закупки, складских остатков и продаж. Правда, не задумываясь, каких продаж. Май же превзошел все мои ожидания по части сюрпризов. Как обычно, еженедельная летучка у Олега, ожидание выполнения плана, я презентую цифры закупки на текущий день, показываю складские остатки по каждому дистрибьютору и делаю вывод, что мы провалим май на икс миллионов рублей. Я рассчитывал, что этим все и закончится, как обычно, и планировал уже уйти, как прогремел вопрос Олега: «И что мы будем делать с этим невыполнением? Как ты планируешь изменить ситуацию? Что будут делать твои люди?» Я подумал, что Олег не понял мои обоснования, я практически повторил домашнюю заготовку причин, но вопросы повторились. Олег впервые за время нашей совместной работы был очень серьезен и повысил на меня голос. Я вернулся на рабочее место, утирая скупую мужскую слезу обиды за не-признанность моего гения, после чего ушел на улицу и два часа нарезал круги, после чего решил: «Сделаю план мая и уйду». Чуть позже было принято решение произвести деловую ревизию с каждым РСМ с акцентом на управление продажами. Две недели длился этот кошмар, в процессе которого, с одной стороны, я начал понимать, что РСМ управляют чем угодно, но только не продажами (выяснялось, что даже нормативы по продажам были значительно ниже, чем по закупкам, – вот они, складские залежи у каждого дистрибьютора и их несвоевременные платежи), а с другой – форма беседы была унизительной, так как людей, мягко говоря, Олег прессовал по полной программе. Он-то сам был теперь весь из себя тренированный и уму-разуму обученный и отправлял людей в нокаут своими «приемчиками» – сыпал вроде бы понятными словами, но в одному ему известных значениях, предъявлял требования, которых сроду никто от него (да и ни от кого!) не слышал, и все это в ультимативной и патриархальной манере. Народ не просто безмолвствовал – он впадал в коллективный ступор! Как делились позже со мной ребята, из Оле-говых речей мы поняли, что есть ошибки, и серьезные, но за что нас так? Немало ребят решили покинуть компанию после этого «погрома».

Важно отметить, что «выпороть-то выпороли», но никто не уяснил для себя, что делать дальше с основной проблемой: продажами и их увеличением.

Мы сделали план закупок мая, и, если бы не тренинг, на который Олег пригласил нас под самый занавес месяца, я, наверное, как и мои люди, работал бы сейчас в другой компании.

Любопытство в преддверии тренинга перевесило нежелание идти на него, несмотря на проведение оного в выходные дни… Все началось, как оно обычно бывает при сборе большого количества людей (особенно сотрудников отдела продаж), со стеба: и по делу, и не совсем. Но то, что случилось дальше, превзошло все мои ожидания. Та к меня не ломали никогда; моя обида у Олега в кабинете насчет планов мая была каплей в море по сравнению с тем, что я выслушал. Тренер, как мне казалось, цеплялся к каждому из нас, стебом и насмешками стараясь зацепить, унизить человека, задавая ему вопросы типа «что ты делаешь в компании?», «на сколько бы ты оценил свою работу?», «что ты можешь делать лучше?». Я не понимал тогда, что эти безобидные вопросы задевали меня не самой сутью их, а моими ответами на них, ведь именно правдиво отвечая на них внутри себя, я не мог при всем честном народе «заголяться», именно сохранение своего лица перед всеми и внутренняя правда боролись на протяжении всего первого дня. Итогом дня для меня стало мое решение не идти на второй день, так как еще никто при моей команде не называл меня упертым, зашоренным занудой, я уже было придумал себе железную отмазу, если бы не вопрос тренера, обещаю ли я лично прийти завтра вовремя, а для меня «слово мужика» дорогого стоит. Я встал в знак несогласия, и десятиминутная беседа с тренером закончилась тем, что он послал меня, мол, не хочешь – не приходи. Меня это зацепило настолько, что в следующий день я явился – и вовремя. Что дал этот тренинг нашей компании? Каждому свое, но лично в моей голове запечатлелись – впервые в жизни – жесткие вопросы: собственно, кто я? зачем я живу? какие цели себе ставлю? почему я так думаю? что такое «целостность»? Я ушел с тренинга в полном понимании, что и почему именно говорил Олег на нашей встрече у него в кабинете, глубоко задумался над тем, кто я и что мне делать дальше, точно понимая только одно: хочу с этим разобраться и буду работать в этой компании, пока не разберусь.

Итогом тренинга стало обещание каждого закрыть планы месяца и года, что, собственно, мы и сделали. И важно, что наши разговоры о невозможности изменились на мысли и действия по достижению цели. Переливания из пустого в порожнее трансформировались в целеустремленность и действия.

Месяц спустя, отправив свою семью в Красноярск, я принялся за формирование целей своей жизни. Спустя два месяца после окончания тренинга я составил свой первый и, как показало время, жизнеспособный бизнес-план Дмитрия Быстрова, которым я живу и по сей день, внося изменения по мере осознания все новых и новых принципов жизни.

Итогом по отношению к «Блондкопф» стало осознанное решение остаться в компании как минимум на полтора года.

Результативность. Речь тут о том, что один из взглядов, одна из интерпретаций такова: мы смотрим на происходящее в черно-белом исполнении: либо белое, либо черное. Либо результат достигнут, либо нет. Большинство людей смотрит так: я почти достиг, или я вот-вот достигну, или я завтра буду в дамках. Но позвольте! Нельзя быть чуть-чуть беременной. Все это прекрасно знают, и пример этот достаточно избитый. Тем не менее он очень четко отражает то, о чем мы говорим. Женщина не может быть чуть-чуть беременной – она либо беременна, либо нет. Невозможно почти перепрыгнуть, скажем, через пропасть или через овраг. Если перепрыгнул на 99 %, то это называется – упал или сорвался. И если у нас нет результата, то чаще всего мы рассказываем «истории», мы находим объяснение, почему этого результата нет. Мы разделяем две категории: историю об отсутствии результата и сам результат. Мы говорим о том, что результата можно достигать вне зависимости от тех внешних обстоятельств, которые существуют. И начинается этот путь к достижению результата с самого осознания четкой разделенности того, что такой результат, который я продекларировал, который я поставил, и, соответственно, «истории», которыми обрастает результат недостигнутый. Я опоздал на работу. Почему? Первая мысль: потому что были пробки, потому что лифт застрял, потому что… потому что… Но по большому счету можно просто признать: «Да, я не был вовремя, я не пришел на работу вовремя, я не продал столько, сколько я планировал». И это переносит нас моментально в другую плоскость. Там мы не тратим силы на оправдание, мы не сохраняем свой имидж, а мы смотрим на то, что я могу сделать сейчас для достижения того результата, который для меня важен. Поэтому «результативность», «сфокусированность» на результате – еще одна категория, о которой мы говорим.