Журналистов было очень много. Просто потому, что больше идти было некуда – везде царило уныние, никаких торжественных презентаций, объявлений. Журналисты были хмурые – рекламный рынок схлопнулся, издания закрывались каждый день, они не знали, будет ли завтра у них работа. Мы угощали их чаем с печеньем, на большее у нас не было денег. А потом показали шоу на сцене, со светящимся полупрозрачным компьютером, подсвеченным с разных сторон на черном фоне, с изображением с двух камер на большом экране. Я не помню, чтобы когда-нибудь еще ко мне подходило и благодарило за презентацию такое количество журналистов. Это был сигнал всем: «Жизнь продолжается. Мы работаем, вы работаете, все будет хорошо».

С этим лозунгом на знамени мы и прошли кризис. Но то, что происходило внутри компании, потрясло меня до глубины души. У меня до сих пор перед глазами сцена – август, первая неделя после дефолта. Я собрал всех сотрудников в переговорной комнате, стоит гробовая тишина, и я зачитываю список тех, кому сокращаю зарплату в два раза. Это была примерно треть всего штата. Остальных отправлял в неоплачиваемый отпуск. У меня было чувство, что я собственными руками убиваю то, что построил. До сих пор у всех был настрой, что мы победители и идем вперед, что есть я – танк, а они, как пехота, идут за мной. А тут выяснилось, что никакого танка нет. Все разошлись, не говоря ни слова.

Через несколько дней я проходил по офису и увидел двух ребят, которые курили, болтали о чем-то. Было ясно, что они ничего не делают. Я собрал всех и в энергичных выражениях сказал: «Вы работаете за тех, кто сейчас находится в неоплачиваемом отпуске, и должны не просто работать, а вкалывать. Я любого из вас уволю без всякого сожаления и возьму на это место кого-то из тех». К концу октября все отправленные в отпуск вернулись на рабочие места. Никто из них не устроился на другую работу, все сидели и ждали, когда их позовут обратно. Верили, наверно. А я, в общем, так и так собирался всех вернуть. Я ведь тоже был «вожаком стаи», как и многие бизнесмены 1990-х, понимал, что несу ответственность не только за сотрудников, но и за их семьи, за то, что они остались без средств к существованию, – в этом была и моя личная вина перед ними.

В самые трудные моменты того периода иногда охватывало оцепенение, я не видел, что что-то всерьез меняется к лучшему, казалось, мы стоим на месте, работая при этом с полной отдачей. Я научился в такие моменты трудиться на автомате, не зависеть от внутреннего состояния – «глаза боятся, руки делают». Была еще пара моментов, оказывавших на меня психологическое давление. Как уже рассказывал, все мои друзья в конце 1980-х – начале 1990-х годов уехали из страны. Все они работали в хороших компаниях или университетах. Между нами было что-то наподобие заочно спора, кто прав – они, что уехали, или я, что остался. Я считал, что у меня интересная, яркая, свободная жизнь. А у них – простое скучноватое благополучие. И когда все рухнуло, мне показалось, что в этом споре я проиграл. Причем проиграл безнадежно. Несколько месяцев мы работали безо всяких просветов. И второй момент – из тринадцати лет трудового стажа восемь я отработал в бизнесе, и это был мой личный выбор. К 35 годам я был уже седой, работал практически без выходных, с максимальным напряжением, и, выходит, все зря! Но все же мы оказались в роли той лягушки из басни, что не утонула в молоке, а, сбив его в масло, выкарабкалась. Хотя в первые год-два после кризиса я нередко встречал бизнесменов-руководителей с совершенно мертвыми, пустыми глазами. Они не решили эту проблему и умерли внутри.

Из кризиса лично я вышел как с потерями, так и с приобретениями. Потеряно было здоровье – меня много лет после кризиса не отпускали тревога и напряжение, ощущение, что я всегда должен быть готов, как солдат, к отражению атаки. Из-за этого напряжения стал плохо спать. Я стал бояться продолжительных благополучных периодов, начинал озираться и искать – откуда на этот раз грянет гром?

А плюсом было то, что я стал законченным антикризисным менеджером, умеющим быстро и без сантиментов «рубить» затраты, распродавать товар, управлять денежным потоком, ревизовать все контракты и так далее, а главное – искать новые возможности. И не плакать о потерях.

«Гром» 1998-го отгремел, позволив нам оставить конкурентов далеко позади, укрепить отношения с поставщиками и обзавестись новыми.

В 1999 году мы сделали такой же объем, как в 1998-м, в 2000-м удвоили оборот, а в 2001-м увеличили его еще в полтора раза. Мы стали превращаться в большую, серьезную компанию.

Итак, из описываемых в этой книге двадцати лет прошла половина, десятилетие 1990-х. Я начал его аспирантом-программистом, четыре года осваивал науку продаж и управления в качестве наемного менеджера, затем создал маленькую компанию, научился управлять и делать бизнес в самых трудных и нестандартных условиях. При этом мой бизнес так и не вышел за рамки малого бизнеса. К началу «нулевого» десятилетия я подошел, готовый заниматься гораздо более «взрослой» деятельностью.

Когда я мысленно проматываю в памяти двадцать «боевых» лет, то почти всегда проскакиваю мимо целой пятилетки – с 2000 по 2004 год. Этому есть простое, казалось бы, объяснение. 1990-е годы были годами обучения, роста, личностной трансформации, когда я из тихого и не самого успешного аспиранта превратился в бизнесмена. А в последующие пять лет я просто работал – без внешних кризисов и потрясений. Однако в действительности все совсем не так. Эти несколько лет подготовили нас к тому, чтобы стать в дальнейшем вполне крупной компанией.

Итак, кризис закончился, по его окончании мы пережили непростой 1999-й. В том году мы сделали большой рывок – подобрали практически всех поставщиков и большинство клиентов, оставшихся на нашем рынке после ухода разорившихся конкурентов, собрали воедино осколки тихо скончавшейся «Интермикро» и стали агрессивно развиваться. К середине 1999-го компанию и Россию окончательно покинул мой партнер и товарищ Дэвид Краускопф, сменился состав акционеров, и я приобрел всю полноту исполнительной, операционной, финансовой и любой другой власти. Надо сказать, благодаря Дэвиду я первый и последний раз в своей практике поучаствовал в коллегиальном управлении компанией. Все сколько-нибудь важные вопросы нами обсуждались, решения принимались сообща, мы доверяли друг другу, отношения были равными и уважительными. Мы, конечно, спорили, часто не соглашались друг с другом, но все это были рабочие моменты. Мы ведь были молоды, немного за 30. Наше партнерство длилось два с половиной года. Остальные четырнадцать лет, что я возглавлял мою компанию, я это делал уже единолично, другие акционеры не имели к управлению никакого отношения. Итак, осень, зиму и весну 1999–2000 годов мы отработали прекрасно, продажи удвоились, новые поставщики и новые клиенты придавали компании устойчивость, денег стало хватать, мир казался безоблачным. И мы решились на большой рывок. До того мы были нишевым дистрибутором, продающим реселлерам дорогое и технологически сложное оборудование, компьютеры Apple, большие профессиональные мониторы высокого разрешения, графические карты, цветные лазерные принтеры, профессиональное программное обеспечение и тому подобное. Теперь же мы решили стать широкопрофильным дистрибутором, встать вровень с крупными компьютерными компаниями. Подталкивало нас к этому и то, что по обескровленному кризисом рынку ходили крупные серьезные бренды, ищущие новых дистрибуторов вдобавок или взамен ослабевших старых. А наша компания была хоть и небольшой, но хорошо управляемой, здоровой, без долгов и кредитов, с хорошей историей и репутацией. На нас практически одновременно вышли Xerox, IBM, Hitachi, Philips, не говоря уже о более мелких компаниях.