Итак, возвращаясь в 2003 год, – у нас были в отношении зарубежной экспансии наполеоновские планы, а вот реализация была скромной, особенно на фоне российского роста, которому сильно помогала программа Think Russian. Весь объем за предшествующий год в странах был совсем небольшим, менее 10 процентов от нашего бизнеса. И львиная доля этого «ничего» приходилась на Украину. При этом мы понимали, что рано или поздно Apple встрепенется и попросит у нас отчет по всей территории, а предъявить нам там будет нечего.

На то, чтобы исправить ситуацию, не требовалось больших денег. Надо было только навести порядок на этих рынках. В каждой стране были любители Apple, которые пытались развивать свой бизнес всеми правдами и неправдами. Они покупали Apple везде, где получалось, закупали товар в Дубае, завозили из Америки. Но это был мелкий, ситуативный бизнес, никто из них не мог и не хотел содержать нормальный склад, налаживать регулярные поставки и маркетинг. Исключением были Украина и Казахстан. В Украине существовал хоть и слабый, но канал продаж, имелась сеть реселлеров. А в Казахстане мы смогли найти молодых энтузиастов, за которыми, впрочем, стояли вполне серьезные деньги их родни. В остальных же странах это был практически челночный бизнес. Для Apple, среди прочего, крайне важными критериями были устойчивость и квалификация дистрибутора, способность финансировать развитие бизнеса и обслуживать кредитную линию. Этим критериям местные реселлеры даже отдаленно не отвечали, и Apple была готова забыть о целых странах, лишь бы не брать на себя дополнительные риски.

У нас же был весь набор инструментов, необходимых для того, чтобы вырастить в постсоветских республиках (странах) нормальный бизнес: финансовые возможности, кредитная история и программа Think Russian, которая вполне подходила для наших соседей, поскольку русский язык там еще не забыли. И 2003 год начался для нас с создания команды для работы в этих странах, с поездок, встреч с потенциальными реселлерами – обычной коммерческой работы. Я был рад, что поручил ее Турову. Помимо того что он разбирался во всех аспектах бизнеса, он был отличным знатоком, я бы сказал, ценителем продуктов Apple и свободно в них ориентировался. Ну и кроме того, Андрей обладал редкой, органичной интеллигентностью и доброжелательностью, поэтому конфликтов было на порядок меньше, чем я ожидал. Что греха таить, местные реселлеры нас не очень ждали, особенно в Украине и Латвии.

В результате исследований выяснилось, что старт невозможен только в Таджикистане, Туркмении – по политическим причинам, и в Армении – там не нашлось людей, подходящих на роль добросовестных партнеров. Впрочем, с Арменией мы все же впоследствии начали работать, но основной деятельностью нашего армянского партнера стало писание жалоб на нас и доведение их до Apple через армянского посла во Франции. Жалобы в ЮНЕСКО и ООН на нас тоже были, а бизнеса так и не случилось.

На пике нашей постсоветской экспансии самыми успешными рынками оказались Прибалтика, Украина, Казахстан, Азербайджан и Белоруссия. Вместе они давали до 95 процентов бизнеса. Грузия, Узбекистан и Молдова заметно отставали.

В каждой стране наш бизнес имел свои особенности. В Украине мы с самого начала сделали ставку на одного партнера, который, в свою очередь, имея суперльготные условия работы от нас, развивал там дистрибуцию. Старт был в октябре 1998 года, в самое трудное время, и своих ресурсов тогда у нас не было. В Белоруссии условия для бизнеса были настолько ужасными, что тамошним реселлерам приходилось буквально совершать подвиги, чтобы просто покупать и продавать товар. Бывало, что мы просто теряли там деньги.

В Казахстане были, пожалуй, лучшие условия для бизнеса во всем СНГ, и партнер оказался приличным и надежным, но он слабо разбирался в торговле продукцией Apple. Мы долго обучали его этому делу, он освоился и начал расти. Примерно так же обстояли дела в Азербайджане. Партнер там был очень приличный.

Но самым успешным рынком оказалась Прибалтика – Литва и Латвия. К тому моменту они уже вступили в Евросоюз, там нормально работали банки, имелась небольшая, но весьма цивилизованная розница. В Латвии был дилер, с которым мы имели дело, еще работая в «Интермикро», и он, как и положено «старому» дилеру, пытался получить привилегии, не беря при этом на себя никаких обязательств. Это был Гунтис Кронбергс, который, приезжая к нам в Москву на переговоры трудной весной 1992 года, всегда привозил для сотрудников Apple IMC здоровенную голову сыра – в Москве сыр тогда нельзя было достать. Мы дружили с тех пор, но бизнес у нас не сложился.

В Литве было проще – мы знакомились с местными компаниями с нуля, и относились они к нам уважительно. К тому же в Литве прекрасно организована инфраструктура, там можно решить любые проблемы с транспортом и логистикой, и именно там – в складском комплексе в лесу под Друскининкаем – мы открыли свой склад, а в Вильнюсе – первый офис за пределами России. И когда мы наполнили этот склад товаром и начали поставки, а срок поставки любого оборудования не превышал одного дня, рынок ожил. Мы научили их работать с розницей, рассказали, что такое «шоп-ин-шоп» (shop-in-shop), премиальный реселлер (APR), брендовые зоны. В первый же год мы продали на миллион евро, а дальше все стало расти и колоситься.

Когда продажи в Прибалтике сравнялись с украинскими, мы поняли, что организацию бизнеса в Украине пора серьезно пересматривать. Население Литвы и Латвии, конечно, побогаче украинского, но чтобы шестимиллионное население этих двух стран давало такой же оборот, как Украина с ее 46 миллионами жителей и пятью городами-миллионниками… Мы принялись давить на наших украинских партнеров, объяснять им, что надо работать по-другому, но все их ответы сводились к тому, что продавать больше невозможно. Мы же видели, что они просто не готовы к серьезному росту – ни ментально, ни организационно, ни финансово.