Когда все эти разрозненные аргументы слились воедино, и мы стали думать над дальнейшим развитием всерьез, мне на ум пришло простое графическое отражение нашей стратегии. Трехмерная система координат. Одна ось – интенсификация бизнеса в России (то есть увеличиваем число магазинов и продажи на каждый магазин). Вторая ось – географическая экспансия, то есть выход в другие страны, наращивание бизнеса и снижение зависимости от российской политики бренда, и третья ось – снижение зависимости от одного бренда, то есть формирование портфеля брендов, выход в смежные сегменты. В итоге помимо сети магазинов re: Store в России мы должны были получить обширный и разнообразный бизнес в разных странах и с разными брендами. Бизнес в Европе становился органичной частью такой стратегии.

Кстати, мы с Доманицким познакомились тогда с собственниками компании «Носимо», развивающей сеть фирменных магазинов Nokia. У нас оказались очень схожие взгляды и понимание проблемы. Мы поняли, что на верном пути. Мы с ходу предложили им объединиться, но они вежливо отказались. Это объединение произошло в итоге, но уже после моего ухода из компании.

Теперь, чтобы двигаться дальше и расширяться, нам следовало понять, насколько качественно мы работаем. В тот период Брендан постоянно подвергал нас уничтожающей критике за плохую, по его мнению, работу наших APR.

Что ж, по цифрам мы и правда уступали европейским магазинам. Например, в количестве продаваемых компьютеров: у нас лучший магазин продавал по их по 12–15 штук в неделю, а средний европейский – 20–22. Но в чем-то мы были лучше европейцев. Среднее количество продаваемых iPod на магазин у нас было значительно выше, и это подчеркивало, что бизнес у нас в большей степени розничный, чем корпоративный. При этом в 2007 году мы достигли пика своего успеха. К лету у нас было примерно десять-двенадцать магазинов в Москве, три-четыре – в Питере и несколько в регионах – в Тольятти, Екатеринбурге… География была довольно широкая, и мы просто еще не отдавали себе отчета в том, что являемся крупнейшей сетью APR в Европе.

Через пару лет, уже работая в Европе, мы узнали, в чем причина расхождений в цифрах. Исторически APR (или, в прежние годы, Apple Center) был частью универсального реселлера, который от трети до половины продаж делал на корпоративных продажах, но в зачет розничной точки шел весь объем. Мы же честно считали лишь продажи розницы. Вот и весь секрет. То есть уже тогда наши российские магазины были не хуже европейских. Брендан этого, скорее всего, просто не знал, мы впоследствии убедились, что менеджеры Apple не интересовались тем, как устроен бизнес их реселлеров, и выдавали желаемое за действительное.

Но из-за постоянных упреков Брендана нас начал одолевать комплекс неполноценности. Мы решили узнать мнение человека, главного по всем APR в Европе, Амбруаза Демонсо. Пригласили его приехать к нам, и он неожиданно легко согласился. Вместе с ним должен был прибыть Шарль Матин, отвечавший в тот момент за APR в регионе CEMEA.

Они приехали в июне 2007 года. Мы показали им пять магазинов в Москве, четыре в Питере, подробнейшим образом рассказали обо всех аспектах своей работы. Амбруаз сделал детальный анализ наших успехов и недостатков. В целом, оценка оказалась неожиданно высокой. Например, Амбруаз отметил, что наша работа над повышением эффективности и квалификации персонала через mystery shopping – это вообще лучшее из всего, что делается в APR Европы. По возвращении домой он прислал нам теплое письмо, где, перечислив основные пункты своего анализа, пожелал продолжать в том же духе. После этого риторика менеджеров CEMEA в отношении re: Store сразу изменилась на гораздо более мирную.

Внутренняя мотивация для выхода на европейский рынок у нас была очень сильная. К тому же летом 2007 года не было никаких проблем с финансированием, как бизнес мы чувствовали себя отлично, кризис еще не наступил, и многие полагали, что его вообще не будет.

Мы стали делать первые шаги в Европу.

Мы были уверены, что для этого необходимо получить благословение Apple. Это и было скрытой целью нашего общения с европейскими топ-менеджерами летом и осенью 2007 года. Теперь уже ясно, что приди re: Store в офис Apple в любой стране и расскажи, кто мы такие, то без всяких благословений и формальностей могли бы начать работать там.

Мы хорошо представляли, как устроены подразделения, работающие с Россией, но думали, что в Европе все обстоит иначе, и испытывали по отношению к ним совершенно необоснованный пиетет. Мы желали быть представленными офисам Apple в тех странах, где собирались работать.

Во время непринужденного ужина с Амбруазом и Шарлем на открытой террасе отеля «Кемпински» в Петербурге мы осторожно закинули удочку – вот вы говорите, что мы такие замечательные и успешные, значит, нам надо расти. И поскольку расти в России нам особенно некуда, а маленькие рынки вроде Украины нам не очень интересны, как вы смотрите на то, чтобы нам зайти в Западную Европу? Амбруаз отвечал нам – «ну, почему бы и нет», а мы все ждали, пока он скажет четкое «да». Но он не говорил ни «да», ни «нет», просто для него было очевидным, что сказанное им означает «да».

Зато во время той встречи Амбруаз упомянул, что скоро будет европейский совет по APR, на который собираются представители самых лучших APR из разных стран Западной Европы. Перед ними выступают представители Apple и слушают обратную связь «от народа». Но нас туда никто приглашать не собирался. И я написал Амбруазу: ты говорил о совете, а когда он состоится? В ответ пришло приглашение. Совет был назначен на сентябрь 2007 года. На него отправился Доманицкий.

Вернулся он озадаченный. Оказалось, участники совета меньше нашего смыслили в ритейл-бизнесе и были намного меньше нас по размеру. Самая крупная по количеству магазинов компания была раза в три меньше нашего re: Store. Уровень нашей системы управления тоже был заметно профессиональнее, чем у остальных. Он-то ехал на конференцию, думая, что там ему откроется какое-то священное знание, и мы станем намного мощнее. А выяснилось, что такого знания не существует. Более того, мы, делясь своим опытом, могли рассказать Apple больше, чем Apple – нам. Под конец совета Доманицкий выступил со своей презентацией, с таблицами, диаграммами, графиками и произвел фурор.