Другие организации также оказываются под аналогичным двойным давлением – производить в плановом порядке, но творчески. Университеты и медицинские институты должны, к примеру, не только обслуживать обычных клиентов, но и выполнять креативные исследования. С тем чтобы разграничить исследовательскую и образовательную функцию, в некоторых университетах создаются научные центры, позволяющие раскрыться научному потенциалу преподавателей, которые, имея склонность к исследованиям, являются никудышными учителями. В отсутствии такого дифференцирования организация рискует оказаться между структурами двух типов в ущерб им обеим.

Если административная адхократия склоняется к бюрократизации, она неминуемо окажется перед лицом серьезных проблем. Ее цель – инноваторство для самой себя, в собственной отрасли. Но такие условия сложной инновационной деятельности, как динамизм и сложность, обычно противоречат интересам других компаний. В отличие от операционной административная адхократия зачастую не способна найти новых клиентов, оставаясь в рамках одной отрасли. И потому ее превращение в механистическую бюрократию (естественное для измотанной постоянными переменами административной адхократии), подрывая способности к инноваторству, в конце концов разрушает саму организацию.

Вновь повторим основную идею книги: в общем единственной наилучшей структуры не существует; но в частности таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию. Основные аспекты описанных нами конфигураций сведены в табл. 12.1.

Таблица 12.1

Параметры пяти конфигураций*