Дадим следующую (сильно упрощенную) иллюстрацию к этому высказыванию. Вы можете сократить фонд зарплаты, если уволите определенное число работников и среди них преимущественно самых высокооплачиваемых. Естественно, самые высокооплачиваемые работники являются и лучшими специалистами. Их отсутствие моментально скажется на производстве, какое бы оно ни было. Вы выиграли в одном и тут же проиграли в другом. И, по-видимому, сильнее, так как основа фирмы – производство. Может быть, выгоднее было бы наоборот увеличить зарплату лучшим специалистам и еще сильнее привязать их к фирме, подтолкнуть их к более интенсивной работе? Или, например, дать возможность ключевому работнику закончить аспирантуру и защитить диссертацию, если он к этому стремится? Это связано с дополнительными расходами, но они могут с лихвой окупиться.

Деловая психология помогает лучше понять, как с кем себя вести. Кого как стимулировать. Кого принимать на работу. Каких людей объединять в одну команду, а каких – ни в коем случае. Кому можно доверять, а кого нужно постоянно и строго контролировать. И так далее.

Когда мы говорим о психодиагностических методах в управлении персоналом, то имеем в виду, прежде всего, методы психометрические. Они предназначены для оценки в различных контекстах черт личности. Причем в приложении к производственной деятельности. Часто на предприятиях и в организациях работают различные психологические консультации. Их задача – диагностировать и лечить работников после и во время различных кризисных ситуаций. Например, после авиакатастроф или в период семейного кризиса. Так, одна из моих коллег работает психологом в Нью-Йоркском муниципалитете. Ее объект – пожарные. До сих пор большинство ее пациентов – результат теракта 11 сентября 2001 года. Такие работы остаются за рамками нашей книги. Мы имеем дело только с психометрическими методами, которые используют при приеме на работу, формировании рабочих команд и т. д. Подробнее об этом пойдет речь ниже.

В психометрии дело идет об измерении или оценке различных психофизических черт, которые формируют интеллект человека. Интеллект мы будем понимать достаточно широко: это не только умение решать математические задачки, но, например, и эмоциональный интеллект, и социальный интеллект. А методы оценки – это всевозможные тесты и, иногда, наблюдения. Как, например, в Ассессмент-Центре. Исследование почерка мы тоже относим к тестам.

Первый тест, который получил широкое распространение, был разработан французом Альфредом Бинэ еще в самом конце XIX века. Параллельно с Бинэ работал немецкий психолог Вильям Штерн. Он кстати ввел столь популярный термин IQ. Прорыв в использовании психометрических методов произошел в Америке в Первую мировую войну. Речь шла о наборе рекрутов. Применяли несколько переработанный тест Бинэ – так называемый Станфорд-Бинэ тест. Протестировано было 1 миллион 750 тысяч человек [26]. Причем использовали два варианта теста – для грамотных и для не умеющих читать.

В настоящее время существует множество различных тестов. Некоторые носят комплексный характер, но большинство оценивают только ту или иную черту личности. Поэтому принято объединять их в батареи тестов. Среди них есть такие популярные как MMPI-2 (The Minnesota Multiphasic Personality Inventory), который является, пожалуй, наиболее распространенным личностным тестом. Он используется как для отбора персонала, так и в клиниках для диагностики устойчивости психики. Кроме личностных тестов задействуют тесты на когнитивные способности, на общий уровень интеллектуального развития, на память, на внимание и концентрацию, на интересы и установки, на мотивацию и многие другие.

При управлении персоналом психометрические методы используются очень активно. Например, авторы исследования по их применению в Европе [54] приводят обширные статистические результаты. Если обобщить их сведения, то можно сказать, что в среднем порядка 40 % всех промышленных предприятий и фирм регулярно используют психометрические методы для оценки рядовых работников и более 50 % – для оценки менеджеров.

Нас в данной книге больше всего интересует психологический анализ почерка. В предыдущих главах мы уже рассматривали его особенности, преимущества и недостатки по сравнению с другими психометрическими методами. Здесь следует отметить, что все эти методы надо применять разумно. Не механически, так как всегда существует опасность переоценки результатов. Некоторые менеджеры склонны недостаточно критически относиться как к выбору тестов, так и к их интерпретации. Нельзя забывать, что никакой психологический метод не обладает абсолютной валидностью. Даже самый популярный. Поэтому всегда надо использовать несколько разных тестов. В том числе для оценки одной и той же характеристики личности. Учитывать необходимо и то, что достаточно часто респонденты дают ложную информацию, отвечая на вопросы тестов – сознательно или потому, что неверно себя оценивают. В этом смысле, как мы уже отмечали, анализ почерка имеет явное преимущество. Не следует забывать и этические аспекты тестирования – далеко не все хорошо воспринимают то, что их оценивают не только люди, но и «бездушные» тесты. Все эти моменты устранимы, если оценку проводят профессионалы. Тем более, когда строго руководствуются законами страны и рекомендациями соответствующих национальных психологических ассоциаций.

Процессы управления персоналом

Мы уже договорились, что управление персоналом – это сложное и многогранное явление. Я постараюсь его системно рассмотреть. Для этого, в первую очередь, представим его как систему, совокупность нескольких процессов, т. е. подсистем. Это основа системного подхода – выделить подсистемы и определить связи между ними. На рис. 3.1 представлены основные процессы управления персоналом. Они разбиты на четыре естественных этапа, через которые проходит жизненный цикл любого работника.

Рис. 3.1. Схема процессов управления персоналом

Первый этап – планирование персонала – касается самого сотрудника лишь косвенно. Второй этап, набор персонала, и четвертый этап, освобождение персонала, сравнительно короткие для самого сотрудника, но, как любые переходные процессы, они требуют больших усилий. В данном случае со стороны управления кадрами. Третий этап – управление персоналом – относится ко всему периоду работы человека на фирме. В хорошем случае он занимает годы. Кроме самих этапов на рисунке также отражены процессы, составляющие их содержание. Их восемь. Собственно они и являются основным предметом данной главы.

Процессы, протекающие на этих этапах, всегда имеют место, в любой фирме. Неважно, какого она размера, и есть ли в ней специальный отдел кадров. Они могут принимать более формальную или менее строгую форму. Не имеет значения, помещаете ли вы объявление об открывшейся должности на интернет-сайте фирмы или вам позвонил ваш друг и попросил устроить своего племянника: в любом случае вы должны решить, как изменится распределение работ с появлением нового сотрудника. В любом случае вы проведете встречу-интервью с кандидатом, чтобы с ним познакомиться. И так далее. Ниже мы рассмотрим все восемь процессов, и более всего они будут нас интересовать с точки зрения деловой психологии и ее инструментария. Основной целью при этом будет определение места и возможностей анализа почерка, так как именно этому инструменту посвящена данная книга.

В табл. 3.1 я привел обзор того, какие психодиагностические методы используют в этих процессах. Описание самих методов и пояснения к ним вы найдете ниже, так сказать, по мере поступления материала. Сейчас же задача таблицы – дать только некое самое общее представление. Легенда таблицы (обозначение для процессов) следующая:

П – анализ и планирование;

Н – поиск и набор;

О – оценка результатов и потенциала;

Р – развитие и повышение квалификации;

В – вознаграждение и поощрение;

К – контроль;

У – управление;

Х – увольнение или уход.

Таблица 3.1. Обзор использования психодиагностических методов

Описанные ниже процессы представляют собой некую идеализированную картину. Каждая фирма адаптирует их для своих специфических условий, но в том или ином виде все они присутствуют в ее жизни.

Процесс 1. Анализ и планирование персонала

Как правило, о планировании персонала вспоминают, когда либо необходимо взять на работу новых сотрудников, либо приходится увольнять имеющихся. Это, так сказать, оперативный аспект дела. В действительности, планирование персонала в успешных фирмах – это систематический и постоянный процесс. Вот как определяют его авторы [16]: «Планирование персонала – это процесс систематического прогнозирования будущих потребностей в работниках и в развитии их квалификации в рамках стратегических целей организации». То есть задача людей, ответственных за кадры, – уже сегодня понимать, как разовьется фирма через год или несколько лет, и сколько сотрудников какого профиля потребуется к этому времени. Естественно, мотто планирования персонала – «структуры следуют за стратегией!»

В современном промышленном контексте, планирование персонала должно быть исключительно гибким. На него влияют многочисленные факторы, отраженные на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Факторы, влияющие на планирование персонала

Итак, на стратегическом уровне надо постоянно оценивать, сколько и каких работников будет в фирме через год, два, три и т. д. Для этого используют не психологические методы, а, скорее, методы математической статистики, прогнозирования и логический анализ в сочетании с опытом и здравым смыслом. На оперативном же уровне надо понимать, кого мы хотим взять на данную конкретную должность, т. е. какие квалификации и качества следует иметь претенденту. В крайнем случае требования могут просто свестись к тому, что он должен быть «хорошим человеком», что тоже вполне легитимно. Но все же основным инструментом планирования на оперативном уровне является профиль должности – документ, в котором описаны задачи этой позиции и требования к человеку, ее занимающему. Опять же, профиль может иметь форму формального и структурированного документа или просто быть списком в голове владельца фирмы. Но он всегда, так или иначе, существует. Естественно, для научнопсихологического подхода первый вариант предпочтительнее.

Типичный профиль должности содержит следующую информацию, отраженную в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Структура профиля должности

Разумеется, далеко не всегда на практике все должности на предприятии описаны в полном соответствии с данной структурой – зачастую не так полно. При текущей работе профиль должности не слишком нужен. Особое значение он приобретает при приеме на работу, в различных конфликтных ситуациях, при реорганизациях.

Психологические требования – это именно та область, где задействуются психодиагностические методы. Не непосредственно при формировании профиля, а позже, когда уже производят отбор среди кандидатов и проверяют их соответствие требованиям. Но сами психологи привлекаются раньше. Они помогают составить оптимальный набор этих требований для каждой должности и ранжировать их по важности.

Фирмы по-разному подходят к формированию системы должностных профилей. Где-то это делают более формально (чаще всего в больших компаниях, где система должностей и ставок более сложная). В других местах используют простые и неструктурированные описания. Но, как правило, во всех случаях самым слабым моментом является описание взаимодействия рассматриваемой позиции с другими работниками и структурами. А ведь такое взаимодействие – ключевой момент в функционировании любой фирмы. Поэтому часто возникают проблемы и недоразумения при распределении функций и координации, особенно в сложных проектах. Когда взаимодействие обдумывают и планируют заранее, еще до того, как человек занял должность, проблем возникает значительно меньше. Важно, чтобы это было ясно и однозначно изложено. Но это уже не относится непосредственно к психологии. Это вопрос организации дела.

Анализ почерка при планировании персонала

Анализ почерка на этапе планирования персонала непосредственно не применяется. Для него «нет дела». Единственное, что было бы полезно – это анализировать результаты прошлых тестов. Сопоставить их с имеющимися профилями должностей, сопоставить с успешной или неуспешной работой людей, принятых тогда в фирму. Это позволит лучше подготовиться к будущим процессам.

Процесс 2. Поиск и набор персонала

Новый персонал фирма ищет и набирает либо тогда, когда надо занять освободившиеся ставки, либо если она расширяется или начинает новые проекты, которые требуют дополнительных специалистов. Разумеется, не все фирмы используют психодиагностические методы. Но сильная тенденция – все более активно привлекать профессионалов и научные методики при наборе кадров – явно имеет место. Особенно в последнее десятилетие [40]. Причина тому весьма простая, я уже говорил о ней: этот бизнес стал очень дорогим. Точнее, очень дорого стоят ошибочные решения. По оценкам, приблизительная стоимость замены квалифицированного специалиста обходится фирме в шесть месячных окладов. Сюда входят известное снижение производительности уходящего работника в последние недели, затраты на поиск нового человека, время на вхождение новичка в курс дела и связанные с этим затраты коллег на его поддержку. И многое другое. Вообще этот рынок очень обширный. Например, в одной работе [63] он оценивается в 30 миллиардов евро в год для такой развитой страны, как Германия.

Шаг 1: Формирование профиля должности

С чего начинается поиск новых работников? Прежде всего, с анализа и планирования, рассмотренного нами выше. Определяют, сколько людей и какой квалификации фирме следует рекрутировать. Когда эти решения приняты, то возникает естественное желание как можно быстрее заполнить спланированные вакансии. Эффективно это возможно сделать только если цели абсолютно ясны. А цели в нашем случае – это грамотно составленные профили должности. Иными словами, четкое понимание требований к кандидатам.

Важную роль при формировании требований играет то, является ли должность постоянной или вы ищете работника только на какой-то проект. Во втором случае контракт ограничен определенным сроком. Это могут быть три месяца, или полгода, или год. Понятно, что требования к «контрактнику» другие. Его профессиональные качества, конкретные знания и навыки выходят на первый план, а личные качества – на второй. Но недооценивать психологические требования также нельзя. Во-первых, даже в коротких проектах один неподходящий член команды может создать много проблем. Во-вторых, часто из временных работников формируется важный резерв для потенциальных постоянных сотрудников. Условия и обстоятельства изменяются чаще, чем мы это себе представляем.

Если вакансия появляется из-за ухода одного из сотрудников, то возникают два варианта. По первому, цель – подыскать ему замену, т. е. найти того, кто бы приблизительно также выполнял его обязанности. По второму – можно воспользоваться ситуацией и перераспределить обязанности между работниками. Часто такое желание формируется давно, но не хватает повода. Это, безусловно, влияет на требования к соискателям. Качества, которые отражены в профиле должности, при поиске нового работника следует проранжировать, выделить обязательные и желательные, так как редко кто удовлетворит абсолютно всем требованиям. Важно также сформулировать для себя нежелательные или даже недопустимые качества. Ведь они в профиль не входят.

Однако формирование требований к кандидатам на определенную должность – это только первый шаг. На рис. 3.3 представлен алгоритм всего процесса.

Рис. 3.3. Процесс подбора персонала