На место Веры мы взяли Алину, русскую из США, ей было 35 лет. Она свободно владела двумя языками, была восприемницей двух культур. Прекрасно образованная, она вернулась на родину после развода с, как сама говорила, «русским уродом из Америки». А ее бывший привез себе из Твери молодую и свежую двадцатилетнюю девушку фотомодельной внешности.

Я представлял себе «бизнес-ориентированную» англосаксонку, с которой будет приятно работать. Алина оказалась немного другой, она особенно нуждалась в подругах, и ее личная жизнь стала главной темой разговоров в офисе. Конечно, Алина работала более или менее правильно и относилась к своим обязанностям по-европейски, но для нее офис стал основной частью жизни, и снова личное и профессиональное оказались тщательно перемешаны.

На протяжении года нашей совместной работы Алина тратила примерно 15 % рабочего дня на телефонные разговоры с мамой. Я не понимаю этой привычки русских матерей названивать своим дочерям по тридцать-сорок раз на дню и давить на них, не считаясь ни с их личной, ни с профессиональной жизнью.

Еще одной проблемой была неспособность Алины выполнять рабочие задания сразу. Это тоже удивило меня в России: люди не умеют решать задачи немедленно и выдерживать стресс. Любая просьба что-то сделать немедленно озадачивала и смущала моих коллег. Конечно, эти три «курочки» на зарплате европейского уровня не были всеми моими русскими коллегами. Я нанимал в эту компанию и других сотрудников, иногда это были русские из-за границы, и работали они получше Веры, Даши и Алины — но эти особенности поведения я видел и у них, и у работников компаний наших клиентов. Об этом же говорили и мои приятели и клиенты-европейцы.

Так что можно говорить о форме «глубокого чувства одиночества» иностранного менеджера в России, сталкивающегося с командой, которой часто очень трудно управлять, в которой все работают по своему графику и смешивают личные проблемы с рабочими.

Западные менеджеры слишком часто считают, что работа интересует молодых москвичей меньше всего. В конце концов, зачем стесняться и особенно увлекаться работой? — считают русские. Москва переживает феноменальный экономический рост; если работа не нравится, ее можно легко поменять. Для многих менеджеров среднего звена работа — это нечто неинтересное, а офис — лишь место, куда нужно приходить в десять часов утра, не особенно включаясь в жизнь компании. Легко менять место работы даже при небольшом опыте, когда уровень безработицы в столице близок к 1 %, что позволяет устроиться в течение нескольких дней.

Москва, вероятно, одно из немногих мест в мире, где финансовый директор, желающий получать девять тысяч долларов в месяц, отклоняет предложение крупной компании, обещающей платить восемь с половиной. Я сам сталкивался с такими ситуациями. Я также видел русских кандидатов на должность менеджера по продажам крупной структуры, которые настаивали на служебном автомобиле представительского класса. Во Франции рынок труда совершенно другой. В июне 2012 года официально уровень безработицы во Франции составил 12 % против 6 % в России. Во Франции человек, меняющий работу, ищет новую примерно год.

Есть и другие существенные различия, в частности, в производительности труда. Во Франции на своем предыдущем месте я руководил семью людьми в течение четырех лет. Работая в этом небольшом французском филиале крупной итальянской промышленной группы, я всегда был загружен делами. У меня не было времени, чтобы поговорить по телефону с Евгенией. Кофе-брейк (эквивалент чая в России) строго регулировался: пять минут перерыва в 10:30, еще пять — в 15.45. Мы работали в стрессе, двенадцать человек на пятнадцати или шестнадцати позициях. В России часто десять человек занимают семь или восемь фактических позиций. Другое принципиальное отличие в том, что во Франции кодекс поведения на работе ясный и он соблюдается всеми. Работник многим обязан своей компании и поэтому должен все делать для нее. В любом случае, даже если он этого не хочет, давление высокого уровня безработицы заставляет его молча исполнять требуемое. Но никто ни в коем случае не переносит свои рабочие дела в дом, а домашние — на работу. И в любом случае — я настаиваю на этом — не может и не должно быть никакой путаницы между домом и работой. Во Франции личная и профессиональная сферы действительно разделены.

В конце концов, это, вероятно, единственный способ заставить сотрудника восемь или десять часов подряд эффективно работать, поддерживать компанию и зарабатывать для нее деньги.

Мой день во Франции начинался так: я вставал в 6:00, приезжал на работу около 7:30 и уходил около 18:30 или 19 часов, приезжал домой около восьми вечера. Я никогда не позволил бы сотруднику, пришедшему на работу утром, зевая, говорить «хочу спать»; мои московские коллеги повторяют это почти каждое утро. Никогда работник во Франции не будет заканчивать работу небрежно в таких хороших условиях, как наш московский бизнес-центр.

Однажды, когда не было генерального директора, я вернулся в офис и застал Дашу и Веру дремлющими в креслах. Я, иностранец, возвращался со встречи с клиентами на метро зимой, а они спали в офисе! Как говорят в таких случаях, «я развел руками», когда перед моим ошеломленным взглядом Вера сделала вид, что ничего особенного не произошло. Я чувствовал, что она хочет продолжить дремать, и, вероятно, этим она и занималась бы до конца рабочего дня, если бы я не прервал ее.

Я думаю, что небольшим компаниям в России нелегко заработать деньги, и правильная организация рабочего процесса облегчила бы дело. В марте 2012 года мне нужен был человек, который в конкретные сроки и за нормальные деньги сделает веб-сайт. Я нашел одну компанию в бизнес-центре возле своего дома. Мой первый собеседник заверил меня, что это их работа и что они могут сделать это без проблем, бюджет их устраивает и мне не нужно больше ни о чем беспокоиться. Мы договорились, что я отправлю ему макет с техническим заданием в тот же вечер, а он вышлет мне портфолио фирмы и назовет точную стоимость работы. Я свое обещание выполнил вечером четверга, но ни в пятницу, ни в понедельник, ни во вторник не получил ответа. В среду я позвонил этому человеку — а он ответил, что не получал моего письма. Я сверил с ним адреса электронной почты, получил еще один, резервный, и попросил этого человека прислать подтверждение о прочтении письма. Тем же вечером снова отправил письмо, уже по двум адресам, и в пятницу (то есть через неделю после оговоренного срока) не получив ответа, позвонил снова. Человек ответил, что получил мое письмо и да, собирается написать мне. Я напомнил ему о важности сроков. В понедельник поздним утром я получил письмо с запросом моих реквизитов для составления счета-фактуры. Я ответил, задав те же вопросы, что и в предыдущих двух письмах: мне нужно было портфолио, окончательная цена, хостинг и подобные вещи. Мне казалось, что уж теперь-то этот человек действительно ответит сразу! Еще через неделю, в среду, я снова позвонил и спросил, насколько серьезен мой собеседник и собирается ли он заработать тысячу долларов за создание простого сайта. Человек ответил, что выслал мне все материалы, попросил подтвердить мой адрес электронной почты (тот самый, с которого он уже получил письмо на прошлой неделе!), сказал, что заново отправит все материалы… И да, отправил. Тот самый первый э-мейл с запросом моих реквизитов и без ответов на мои вопросы. Только стоимость работы там была указана уже выше. Конечно, я решил, что не буду сотрудничать с фирмой, представляемой этим человеком, но еще раз отправил ему письмо с вопросами. Ответа нет до сих пор.

Как такое стало возможным? Я уверен, что этому человеку нужны были деньги. Я также верю, что он был способен сделать сайт. Но оказалось, что он не в состоянии вести дела, договариваться с клиентом и действовать быстро.

Соседний офис, компания «Терминус» — своего рода холдинг индивидуальных предпринимателей: несколько молодых бизнесменов, каждый со своим делом, взяли помещение в общую аренду. Я хотел сделать визитные карточки — моих знаний хватило, чтобы подготовить оригинал-макет, оставалось только напечатать. Когда я пришел с этим вопросом в «Терминус», консультант показал мне различные виды бумаг. Рядом с нами стоял пустой стол с двумя стульями для посетителей, но консультант предпочел показать мне все по-быстрому, перед входом, что мешало другим клиентам входить. Когда я выбрал бумагу, дизайнер захотел проверить мой макет.