Когда у руководства организации отсутствуют чувство юмора и самоирония, в организации может воцариться атмосфера удушливого занудства, лени, страха. Сильные специалисты в такой обстановке не станут обмениваться знаниями – а это приговор для организации.

Известно, что «4 Н» могут составить оппозицию, в частности, широко распространенному в российской лидерской практике нарциссизму, а также иным деструктивным тенденциям в поведении. Но остановимся на других не менее значимых качествах, которые определяют лидерство в интеллектуальных организациях.

Компетентность, деловые качества. Чтобы поднять и держать высокотехнологичный бизнес, надо иметь конкретные знания в избранной сфере деятельности, деловую хватку, чутье на партнера, принятие решений. Надо уметь подбирать команду интеллектуальных деловых партнеров, причем не обязательно включать в нее родственников и даже единомышленников.

Эффективность, рационализм. Сигналом неэффективности действий лидера служит стандартная стабильность или, что хуже, снижение весомых результатов [113] . На достижение экономических результатов направлен и рационализм руководителя. Характерный пример последнего десятилетия – история всемирно известного московского завода «АЗЛК». С фантастической «рентабельностью» в -70 % «Москвич» докатился до своего банкротства. По официальной отчетности, пять заводских корпусов были проданы по цене от 50 до 100 долл. за 1 кв. м (простая аренда в районе базирования завода на тот момент стоила в 5–6 раз дороже). Станки с числовым программным управлением руководство вывезло, распродало. Самое ценное оборудование исчезло. «Москвич» выставил на улицу весь свой 20-тысячный коллектив. Завод погубил неэффективный менеджмент, который не имел рациональных экономических ориентиров, приняв тупиковую стратегию.

К рационализму лидеров относится разграничение личных и деловых взаимоотношений. Трудно не согласиться с наблюдением А. Менегетти, которым современный философ, социолог, психолог, психотерапевт поделился в своей книге «Психология лидера»: «Как только в деловую сферу проникают эмоция, секс или любовь, на этом бизнес заканчивается. Бизнес – это точное соотношение частей, экономических квантов, поэтому впускать в него детей, супругов, секс или эмоции бессмысленно» [114] .

Другое дело – соотношение времени, которое лидер тратит на бизнес и личную жизнь. Так, на мировом кадровом рынке в полную силу заявляет о себе новая тенденция. По результатам опросов среди 138 рекрутинговых компаний, проведенных в 2006 г. AESC (Международной ассоциацией консультантов по поиску персонала высшего звена), 85 % высокооплачиваемых менеджеров готовы отказаться от повышения в должности и заработной плате, если это негативно сказывается на их личной жизни. Большинство из них ставят на первое место так называемый рабоче-жизненный баланс, т. е. равновесие между карьерой и личной жизнью. 53 % опрошенных топ-менеджеров отмечают, что рабоче-жизненный баланс ухудшился за последние пять лет. Причем в Тихоокеанском и Азиатском регионах это ухудшение отметили 75 % руководителей. А ведь в 1970-1990-е гг. такое положение дел казалось немыслимым. Карьерный рост, лидерство, высокий пост считались незыблемыми ценностями, ради которых можно и нужно было жертвовать всем. Но глобализация и развитие высоких технологий привели к изменениям в сознании людей. Явление дауншифтинга (осознанный отказ от достижения амбициозной карьерной цели, жизнь ради себя и своей семьи) – тому подтверждение. Дауншифтерами обычно считают людей, добившихся высот в карьере, но в какой-то момент решивших «выйти из большой игры» и полностью поменять род деятельности.

Подтверждение слов действиями. Лидер всегда находится в зоне повышенного внимания. Как только его образованные и продвинутые последователи обнаружат расхождение между словом и делом, его авторитет резко падает, а их мотивация снижается, развивается цинизм.

Самоконтроль, порядочность. Самоконтроль как черта, характеризующая харизматического, легко ориентирующегося в глобальном контексте лидера, означает трезвый, бескомпромиссный взгляд самого руководителя на свою деятельность, отношения с подчиненными, с родными и близкими. И в этом смысле самоконтроль граничит с порядочностью, которую следует рассматривать с двух сторон.

Порядочность лидера в бизнесе признается априори. К сожалению, подобный взгляд пока не находит поддержки в практике российского лидерства. Так, раз в два года PricewaterhouseCoopers выясняет у членов советов директоров и финансовых директоров крупных компаний, от каких экономических преступлений они страдают. В 2005 г. было проведено третье по счету исследование, в котором участвовали компании из 34 стран, в том числе из России. Согласно опросу из 750 российских компаний пострадали от экономических преступлений 49 %. Большинство из них (62 %) признали, что наибольший ущерб несут от использования сотрудниками компании служебного положения в личных целях. На втором месте (54 %) взяточничество государственных чиновников. 35 % назвали как одну из основных проблем присвоение активов, 14 % пожаловались на использование против них инсайдерской информации. Главным виновником мошенничеств половина опрошенных высокопоставленных менеджеров назвала топ-менеджера компании.

Порядочность руководителя-лидера ценится не только в бизнесе. Создание и освоение новых типов рациональности (в частности, рациональности капитализма, хотя и с российским лицом) породили совершенно иной, чем 10–15 лет назад, ритм бытия, иные способы жизнеустройства, иной – менее жесткий, чем прежде, – этический фон. Эксперименты в рамках нового типа поведения, осознание собственной жизни как постоянного творчества и движения неизбежно порождают эксперименты и в такой деликатной области, как личная жизнь лидера. Став достоянием общественности, далеко не лучшие образцы поведения лидеров не только портят репутацию, но и подрывают сами основы лидерства.

Жесткость и последовательность в руководстве. Управление – это постоянные компромиссы между возможностями и желаниями, как минимум. Часто возникает ситуация, когда надо кого-то уволить, но соблюсти при этом этические нормы. Важно не раствориться в компромиссах и не потерять представления о том, ради чего существует организация. Слишком большая мягкость как бумеранг: уйти от проблемы невозможно, все равно решение придется принимать, но в более сложных условиях. Особенно это касается кризисных ситуаций.