Шрифт:
ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Пример жесткости и последовательности при выведении компании из кризиса показала в свое время компания Nissan, когда топ-менеджером назначили Р. Госна по кличке «Косткиллер». За три года Госн сделал эту компанию прибыльной. Он не боролся за долю рынка и за отношения с профсоюзами и рабочими. Для того чтобы сделать компанию прибыльной, он закрыл три завода и уволил 21 тыс. работников. Это на фоне японской модели пожизненного найма, социального контракта, гармонии интересов! Но Госн считал, что если компания убыточная, то говорить о каких-то вещах, не имеющих отношения к экономической эффективности, смешно. Когда Nissan вышел на прибыльность, его лидер сделал красивый жест и принял на работу тысячу из тех, кого уволил.
Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько для оснащения работников знаниями и умениями. Лидерство в интеллектуальной организации – это прежде всего инструмент управления изменениями, с помощью которого достигается конкурентоспособность и обеспечивается дальнейшее развитие организации.
Виды интеллекта в лидерстве
Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов, перепоручая задания своим подчиненным; основой их мотивации является карьера. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на кардинальные изменения, вовлекая в них как можно большее количество работников; главным мерилом успеха они считают рост эффективности организации. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении финансовых прогнозов, но только менеджеры-лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников; они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие.
Не всегда хорошие менеджеры могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность организации и противостоять конкуренции. Причина кроется в особенностях мышления, интеллекта.
Интеллект в лидерстве – это специфическая форма организации индивидуального и коллективного ментального опыта, сочетающая в себе академический (память и аналитические способности) и другие разновидности интеллекта (практический, социальный, эмоциональный).
В организациях корпоративные совещания, как известно, являются традиционным информационным каналом, но особой популярностью среди руководителей не пользуются. Как использовать совещания с наибольшей эффективностью для организации и ее сотрудников? Как превратить их в действенный инструмент управления знаниями? Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер-лидер должен использовать свой практический интеллект.
Практический интеллект представляет собой умение адаптироваться к окружающей среде, ее изменениям, а также способность находить новую рабочую среду, используя приобретенный опыт и знания.
Практический интеллект приводит лидера к единственному правильному выводу: время совещания будет потрачено с пользой, если в ход будет пущен коллективный разум всех присутствующих, и только при том условии, что это поможет продвижению группы вперед. Высший приоритет для этого типа совещаний – разработка повестки дня, способствующей обучению и развитию навыков. Лучшее использование времени участников совещания – разбор уроков и ситуаций, гипотетически возможных при обслуживании клиентов и решении их проблем.
Благодаря введенной менеджерами-лидерами практике постоянного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в одном из штатов таким образом, что рентабельность инвестиций выросла от нуля до 25 %. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, используются самые разнообразные методы – визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также быстрая разведка рынка – проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители обмениваются накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о «слабых» местах конкурентов.
О ПРАКТИЧЕСКОМ ИНТЕЛЛЕКТЕ И УСПЕХАХ В БИЗНЕСЕ
Несколько лет назад крупнейшие американские корпорации заинтересовались, почему лучшие выпускники бизнес-школ Гарварда, Стэнфорда и Уортона (Пенсильванский университет), получающие первую заработную плату в размере 175 тыс. долл. в год, не стоят этих денег. Исследование дало удивительный результат: академическая успеваемость не является ключевым фактором успеха.
Отбор молодых сотрудников по рейтингу оценок не позволял вылавливать самых способных: отличники редко становятся лидерами корпораций. Сами по себе академические знания, безусловно, полезные, не позволяют менеджерам принимать верные решения. В кризисных ситуациях отличники всегда рекомендуют немедленно сокращать расходы и персонал. Они проводят целые дни, вникая в особенности работы уборщиков, водителей, секретарей. Потом начинают формализовать работу менеджеров, формировать объемы их полномочий и придумывать показатели успешности, критерии эффективности. Начинают вводить аттестации, увольнять. Напряжение в коллективе возрастает. Люди не думают о своих делах, они курят и пьют кофе в преддверии увольнения, беспрерывно шушукаются в коридорах и кабинетах на тему, кто следующий, начинают интриговать и сплетничать. Моральный климат в таком подразделении безвозвратно загублен. На содержательные вопросы стратегии и развития ни у кого времени нет. Сокращенные издержки подрывают перспективы.
Лет десять назад корпорации при отборе кадров стали обращать внимание на так называемый эмоциональный интеллект, способность работать в команде, быть лидером коллектива. Учебники и спецкурсы по лидерству вошли в обязательные программы всех университетов. Это был шаг вперед. Люди проводили вместе часы досуга, играли в гольф, ездили на семинары и в круизы. Атмосфера в корпорациях улучшилась. Веселая компанейская молодежь из бизнес-школ легко вписывалась в коллектив. Но это также не вело автоматически к успеху.
И тогда появилось новое измерение, новый параметр оценки выпускника престижного университета, который стал интересовать крупные корпорации, – практический интеллект. В отличие от академического интеллекта он трудно поддается формализации по 100-балльной системе, выявляется при помощи качественных тестов. Например, вопросов типа «Идет сильнейший снегопад, ураган, Вы – за рулем машины. Ваши действия?
1) Вы продолжаете движение;
2) Вы остаетесь в машине и пережидаете стихию;
3) Вы покидаете машину и ищете пристанище».
Выяснилось, что именно практический интеллект лежит в основе успеха самых знаменитых руководителей корпоративной Америки.
Результаты оценки анализа управленческих и деловых способностей по 10-балльной системе крупнейших предпринимателей нашей страны, включая тех, кого называли олигархами, оказались любопытными. Академический интеллект – 5–8, эмоциональный интеллект – 2–3 (на редкость вредные характеры), практический интеллект – 10. Между возникающей проблемой и способом ее решения эти люди всегда находили кратчайший путь [115] .
115
Ремчуков К. О практическом интеллекте // Профиль. – 2007. – № 29.
Социальный интеллект как личностная характеристика относится к категории общих и отчасти специальных умений и является необходимым условием возникновения лидерства в открытых динамических системах. Социальный интеллект способствует более тонкому пониманию других людей и социальных групп (социальная перцептивность), а также изменению поведения с учетом новых задач и требований (поведенческая гибкость).
Социальный интеллект – это способность понимать людей и взаимодействовать с ними (табл. 4.4).