Шрифт:
Проблемы обучающейся организации стыкуются с понятием профессионализма в управлении. Профессионализм управления предполагает не только современную организацию системы управления и формирование эффективных механизмов, но прежде всего подготовку управленческих кадров профессионалов. Из-за непрофессионального менеджмента более 70 % вновь созданных организаций не существуют и двух лет; до пяти лет доживают только около 5 %.
Существует ошибочное мнение, что профессиональный уровень управленческого персонала обеспечивается знанием производства и опытом управленческой работы, по необходимости дополненными краткосрочными курсами повышения квалификации или переподготовки. Профессиональная деятельность менеджера – это умение увидеть, оценить, проанализировать, спрогнозировать и выработать такой механизм управления, который мог бы обеспечить достижение поставленной цели. Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень подготовки сотрудников. Они должны открыто высказывать свое мнение, объединять усилия для общей творческой работы, ценить знания и наилучшие решения, стремиться к взаимному обмену знаниями.
Профессионализм управления предполагает профессиональное мышление. Это не только объем знаний, которые можно пополнить.
Это комплекс установок и подходов к решению задач, их оценке, пониманию; способ использования знаний в практической деятельности; процесс естественной структуризации знаний на нужные и ненужные; формирование приоритетов. Профессионализм менеджмента должен строиться главным образом не столько на переподготовке управленческих кадров и системе повышения их квалификации, сколько на фундаментальной подготовке менеджеров. Фундаментальную подготовку обеспечивает бизнес-образование, роль которого будет возрастать.
УЧИТЬСЯ,УЧИТЬСЯ,УЧИТЬСЯ,А ГДЕ?
Самую широкую известность в России получили школы МВА. Ежегодно эту степень получают 5–6 тыс. человек, а количество организаций, предоставляющих эту услугу, продолжает увеличиваться. Цены существенно колеблются в зависимости от конкретного курса и образовательного учреждения, которое учит работника. Стоимость программ МВА (в зависимости от формы обучения) варьируется от 100 тыс. до 700 тыс. руб., но в Москве найти престижную школу с 2-летним курсом меньше чем за 500 тыс. почти невозможно. Так или иначе это дешевле, чем отправлять ценного сотрудника за границу. Курс MBA в престижной школе в Европе или США оценивается примерно в 80 тыс. долл., и это не считая расходов на перелеты и проживание.
Естественно, степенью MBA рыночные предложения не исчерпываются. Несколько меньшие деньги можно заплатить за получение, например, степени ACCA и CPA (независимый сертифицированный бухгалтер). Во многих компаниях получение одной из этих квалификаций – обязательное требование к финансовым контролерам, аудиторам или главным бухгалтерам. Здесь обучение также может затянуться на несколько лет.
Для тех работодателей, кто не готов ждать несколько лет, пока сотрудник наберется новых умений, существуют краткосрочные тренинги. За одно занятие обычно учат одному новому приему. В среднем день корпоративного тренинга стоит 1000–1200 долл. Правда, затраты на занятия по более узким направлениям или на те из них, которые ведут известные отечественные, а тем более зарубежные специалисты, могут оказаться больше в разы – до 10 тыс. долл. и даже 15 тыс. В большинстве случаев это доплата за бренд – возможность обучить своего сотрудника под надзором местного или заезжего гуру [126] .
126
Пальшин К. Сам себе учитель // Компания. – 2007. – 2 окт.
Корпоративное обучение
Корпоративное обучение может приобретать различные формы. Это и традиционные формы обучения (семинары, тренинги), которые проводятся в рамках организации с отрывом от основной деятельности или в рамках этой деятельности. Оно может проводиться также в виде наставничества, или «мозговых атак», или «разбора полетов».
Корпоративное обучение как один из методов функционирования и развития обучающейся организации позволяет осваивать новое знание, нормы и цели и подвергать сомнению существующие в организации отношения.
Распространение знаний и нового организационного опыта с помощью корпоративного обучения зависит от следующих факторов:
• потенциал наставничества;
• проницаемость внутриорганизационных границ;
• информационная инфраструктура;
• культура обучения [127] .
Наставничество как механизм передачи знаний и накопленного опыта получило признание довольно давно – достаточно вспомнить опыт деятельности ремесленных мастерских в Средние века. Технологический и управленческо-организационный опыт передавался здесь, как правило, от отца к сыну, при этом основным методом передачи опыта было именно наставничество.
127
Сенге П. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – С. 433–445.
В последние годы вырос интерес к методам наставничества в современных организациях. Современная концепция наставничества стала включать в себя взаимопомощь и так называемое обратное наставничество, т. е. процесс получения знаний от ученика.
В процессе наставничества происходит неформальное обучение, которое осуществляется с помощью когнитивных механизмов обучения (самоконтроль, обучение через наблюдение и т. п.), а также такого инструмента, как сторителлинг – подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициальным путем. Эти истории, как правило, исходят из глубин организации и отражают ее нормы, ценности и культуру. Так, американские исследователи выявили семь типов историй, которые характерны для различных организаций:
1) история о несоблюдении правил;
2) насколько человечен начальник;
3) может ли человек подняться с низа до самого верха;
4) не уволят ли меня;
5) поддержит ли меня организация, если придется переезжать;
6) как босс реагирует на ошибки;
7) как организация преодолевает препятствия [128] .
Поскольку истории на эти темы более выразительны, увлекательны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила и директивы, они лучше запоминаются и их влияние на поведение людей сильнее. Для передачи различных видов знаний (прежде всего неявных) в организации необходимы разные истории.
128
См.: Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Сост. Э. Лессер, Л. Прусак. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 214.
Внутриорганизационные границы есть в каждой организации, но всегда важно знать, в какой степени они ограничивают движение людей, идей, образование сообществ, действующих в интересах организации. Проницаемость внутриорганизационных границ помогает созданию открытого рынка новых методов и идей, а организация получает выгоду от естественного соперничества между потенциальными партнерами в виде сотрудничества.
Свой вклад в создание, функционирование и развитие обучающейся организации должны вносить все: рядовые сотрудники, менеджеры низшего, среднего и высшего звеньев. Создание нового знания есть результат активного взаимодействия всех членов организации.