Шрифт:
Создание стратегических альянсов преследует следующие цели: совместное проведение НИОКР; передача знаний о способах организации бизнеса, методах взаимодействия с клиентами; продуктивное использование непередаваемого неявного знания друг друга.
Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых организаций для осуществления того или иного проекта на базе интеллектуальных и других ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе уменьшить затраты без слияния или поглощения.
Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда – к другим формам кооперации. При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулирования и передачи опыта и знаний в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку. Часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.
Одна из проблем современного предприятия – это скорость, с которой одна технология сменяет другую. Чтобы успевать за ускоряющимся темпом технологических перемен, необходимо наращивать затраты на научные исследования и разработки. В то же время результаты от увеличивающихся затрат менее предсказуемы, что увеличивает риски, которые должны брать на себя организации. Стремление к разделению этих рисков, а также ускорению технологического прогресса за счет совмещения опыта, знаний и наработанных ноу-хау приводит к созданию инновационных альянсов, т. е. таких стратегических альянсов между организациями, которые направляют свою деятельность исключительно на инновации.
Стратегические альянсы – явление не новое. Нередко они образовывались, чтобы разделить издержки и выгоды от производства того или иного общего компонента. Так, известен случай, когда еще в 1971 г. компании Peugeot, Renault и Volvo договорились о создании альянса для разработки и дальнейшего производства двигателя V-6 для своих автомобилей. Каждый из участников альянса запустил в серийное производство свой автомобиль, они конкурировали друг с другом, однако все они использовали один и тот же двигатель. Альянс стал возможен потому, что ни одна из компаний не располагала достаточно емким рынком для продажи автомобилей с мощным двигателем V-6. При этом закупка такого двигателя на стороне у конкурирующей компании привела бы к высоким рискам. После того как партнеры договорились о стратегическом альянсе, было создано мощное совместное предприятие, которое позволило наладить рентабельное производство двигателей в необходимом для всех трех участников альянса количестве.
В последние годы многие стратегические альянсы возникают по причине не только особой структуры рынка и связанной с этим возможностью совместного производства тех или иных компонентов, но и выгодности объединения усилий в сфере управления знаниями, в том числе в сфере НИОКР. Во многих случаях совместная деятельность в сфере НИОКР сопровождается обменом не только явного, но и неявного знания. Лишь некоторые из современных технологий и подходов к работе можно легко перенять путем трансфера соответствующей технологической документации и нескольких встреч.
В ряде случаев многие технологии могут быть перенесены только после длительного периода совместной работы над тем или иным проектом. Особенно рельефно это проявляется в сфере научных разработок. Из мировой практики известно, что имеется множество биотехнологических организаций, результаты деятельности которых используются в работе фармацевтических гигантов. Несмотря на то что эти гиганты обладают подготовленными кадрами и значительными финансовыми и организационными возможностями, им не всегда удается использовать опыт небольших биотехнологических организаций. Поэтому наблюдается создание вертикальных стратегических альянсов между небольшими исследовательскими фирмами и крупнейшими фармацевтическими компаниями.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС: GENERAL MOTORS И TOYOTA
В 1984 г. компании General Motors и Toyota создали совместное предприятие – завод NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). В рамках альянса партнеры рассчитывали совместно управлять старым заводом компании GM, расположенным в калифорнийском городе Фремонт. Этот завод, построенный еще в 1963 г., был закрыт в 1982 г. по причине низкой производительности и недостаточно высокого спроса на продукцию компании GM на западном побережье США.
Завод NUMMI в отличие от других производственных единиц компании GM был построен не по последнему слову техники, на нем работали многие бывшие сотрудники фремонтского завода. Однако альянс довольно быстро обогнал по своей производительности другие промышленные центры компании GM в США. Намного выросло и качество продукции, поскольку автомобили Chevrolet Nova фремонтского завода были так же надежны, как и идентичная модель Toyota Corolla, выпускаемая на японских заводах.
Подобный успех во многом объясняется методами управления, которые были использованы компанией Toyota на совместном предприятии. Компания GM со своей стороны пыталась усвоить эти методы, чтобы использовать их у себя. В то же время компания Toyota пыталась научиться управлять заводом, расположенным на американском континенте. Итак, передача ноу-хау была связана с организационными технологиями, используемыми в рамках производственного процесса. К тому же передача навыков осуществлялась с двух сторон, а это было важным нововведением. Дело в том, что в альянсе таких компаний, как GM и Toyota, тот из партнеров, который первым смог бы достичь своей цели, выиграл бы гонку в состязании между партнерами. Это условие партнерских отношений приобретало особую остроту в связи с тем, что с начала реализации программы сотрудничества по решению администрации американского завода была определена дата ее окончания – 1992 г. Однако впоследствии это ограничение было отменено, и завод продолжил свою работу.
Компания GM проделала специальные организационные процедуры, рассчитанные на перестройку своих производственных единиц. Работники компании переводились в совместное предприятие на срок до трех лет, где работали под начальством японских коллег. В рамках совместного предприятия NUMMI было организовано специальное бюро по связям, причем с единственной целью – чтобы передавать компании GM всю собранную информацию (видеоинформацию, базы данных, документы, данные об осмотрах цехов). На предприятии NUMMI стажировались работники других производственных подразделений компании GM, чтобы затем передать свой опыт. Но, судя по всему, серьезно содействовала передаче компетенции лишь ротация управленцев, работавших и на совместном предприятии NUMMI, и на других предприятиях компании GM. Все другие методики передачи организационных технологий и ноу-хау не принесли практически никакого результата. Дело в том, что управленцы, которым рассказывали о методах производства на совместном предприятии NUMMI, конечно, проявляли заинтересованность, однако скептически расценивали возможность усвоения подобного опыта.
Итак, для компании GM основная проблема заключалась в том, что при острой потребности в передаче организационных наработок всем другим американским подразделениям завода обучить удалось буквально горстку кадров, а этого было явно недостаточно. А компания Toyota и вовсе не нуждалась в формировании руководящего состава из числа американских работников, требовалось лишь несколько управленцев, которые были бы знакомы с американской производственной системой. Впоследствии эти управленцы были переведены на другие американские филиалы компании Toyota. К тому же на работу на предприятии NUMMI компания Toyota направила из Японии целый ряд специалистов низшего звена – простых рабочих и производственных инженеров. Последние согласно инструкции компании должны были перебраться в США на постоянное жительство вместе со своими семьями, чтобы таким образом стать костяком и основой трудового коллектива в филиалах компании Toyota [78] .
78
Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 300–301.
Альянс сотрудничающих организаций позволяет каждому члену этого объединения сосредоточиться на создании специализированных знаний, которые затем могут быть распределены среди участников альянса. Такие знания сложны, их трудно копировать конкурентам. Зато организациям в составе альянсов удается заметно ускорить процесс своего обучения. Кроме того, от соединения знаний сотрудничающих организаций возникает синергетический эффект. Организации, которые пытаются формировать знания широкого профиля, подвергают себя серьезному риску замедления процесса обучения.
В случае, если партнеры стратегического альянса заинтересованы в эффективной передаче опыта и знаний, они налаживают процессы взаимного обучения. Крупицы этого опыта и знаний могут быть рассеяны в организационной среде партнеров. При этом результативность взаимного обучения во многом определяется организационной культурой партнеров, в том числе тем, насколько налажена коммуникация между работниками, насколько мотивируется взаимный обмен опытом и знаниями.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС: IBM И APPLE
В 1994 г. компании IBM и Apple объявили о выпуске нового микрокомпьютера, оснащенного единым микропроцессором – Power PC. Этот процессор был разработан компаниями IBM и Apple в рамках их совместной программы. Производство процессора осуществляла компания Motorola, присоединившаяся к альянсу. Подобное событие было результатом создания альянса между двумя непримиримыми конкурентами. Дело в том, что рынок поставил перед ними задачу обеспечить совместимость компьютеров различных производителей. Компании решили положить конец затяжной борьбе, в ходе которой каждый из конкурентов пытался навязать другому свои стандарты [79] .
79
Гарретт Б., Дюссож П. Указ. соч. – С. 193.