Шрифт:
Стратегические альянсы представляют собой удивительное на первый взгляд явление, в рамках которого конкуренты объединяются для решения общих исследовательских задач. Одной из основных задач стратегического альянса становится продуктивный обмен знаниями. Участники привносят свои знания (как явные, так и неявные, носителями которых являются конкретные специалисты) в этот альянс, а затем все участники получают выгоду от результатов совместной работы. Основным предметом кооперации являются знания, а основной результат – новые знания, возникающие как результат общих научных разработок.
Сообщества профессионалов
В последние годы внимание практиков и теоретиков менеджмента привлекают так называемые сообщества профессионалов (communities of practice) и та роль, которую они играют в управлении знаниями.
Сообщество профессионалов – это объединение специалистов, которые на добровольной и регулярной основе обмениваются знаниями друг с другом, проявляя общий интерес к той или иной области знаний.
Сообщества профессионалов могут существовать в виде сообщества практиков, специализирующихся на аккумулировании и использовании знаний в определенной сфере, или исследовательских (так называемых эпистемических) сообществ, концентрирующих внимание на новой сфере знаний. Сообщества профессионалов заинтересованы в повышении профессионального мастерства участников в той или иной сфере деятельности, они способствуют развитию индивидуальной компетенции. Как правило, эти сообщества возникают на добровольной основе и для них характерно самоуправление и самоорганизация.
По мере формирования и развития экономики, основанной на знаниях, сообщества профессионалов будут играть все возрастающую роль в получении высоких экономических результатов. Будучи неформальными группами, эти сообщества отличаются от традиционных формальных организаций. Сообщества профессионалов не имеют определенных границ, иерархической структуры, которая может контролировать качество работы при помощи стандартных процедур. Объединяет членов группы, как правило, профессиональный интерес к предмету обсуждений, взаимная вовлеченность, общие цели повышения собственной компетенции и компетенции коллег, а также приверженность к сообществу, разделяемые стили поведения, общие события и смыслы. В рамках сообществ не возникает непосредственно финансовых стимулов к участию в них. Взаимодействие между членами сообществ основывается на доверии и разделении общих социальных норм поведения.
Сообщества профессионалов отличаются от функциональных групп, которые действуют в рамках иерархии. В таких группах обычно имеется руководитель, раздающий задания и контролирующий их выполнение. Функциональные группы могут участвовать в процессе как создания нового знания, так и его распространения и использования. Однако функциональные группы в большей степени ориентированы на процессы обучения и использования имеющегося знания, а не на процесс формирования новых возможностей использования трансформированного знания.
Сообщества профессионалов отличаются также от проектных команд. Последние координируются лидером для достижения конкретной и достаточно узкой цели в течение заранее определенного времени. В сообществах профессионалов отсутствует видимая иерархия, а цели имеют широкую основу, при этом отсутствуют временные рамки существования таких сообществ.
СООБЩЕСТВА ПРОФЕССИОНАЛОВ В БРИТАНСКОЙ ГАЗОВОЙ КОМПАНИИ CENTRICA
Как и многие другие крупные организации, Centrica ежегодно пополняется определенным количеством выпускников вузов, бакалавров и магистров. В перспективе – это высшие руководители компании.
В октябре каждого года в компанию в Великобритании принимаются на работу примерно 50 человек. Новые сотрудники участвуют в общих и специальных программах подготовки менеджеров. В процессе ротации в течение первых двух лет они меняют по крайней мере четыре рабочих места в пределах компании, причем одно из них обязательно связано с обслуживанием клиентов. За это время каждый из новичков пользуется помощью «старшего товарища» – выпускника, принятого на работу годом раньше. Новые сотрудники регулярно проводят групповые встречи, проходят через первоначальные и развивающие курсы профессионального мастерства, специальное обучение и установочные планерки, пользуются собственным порталом в корпоративной сети, для них издается специальная газета. Кроме того, в течение всего года они организуют для себя различные общественные мероприятия.
Обладая стратегическим пониманием, общим опытом, регулярно встречаясь, устанавливая доверительные личные отношения, проявляя сильное желание учиться и преуспеть, новые сотрудники оказываются членами сообщества, которое их поддерживает. Сэм, выпускник 2003 г., находящийся под патронажем Джеймса, выпускника 2002 г., рассказывает: «Джеймс работал в отделе маркетинга компании АА Insurance, а я – в отделе обслуживания клиентов компании British Gas. Поначалу у нас было немного возможностей для обмена опытом и знаниями. Однако через три месяца положение изменилось, мы с Джеймсом много беседовали, и я понял нечто важное. Выполнение моих непосредственных обязанностей предполагало привлечение обслуживающего персонала к поиску различных способов удержания клиентов.
У Джеймса в его компании была очень похожая роль, но он смотрел на проблему с точки зрения маркетинга, не учитывая в полной мере участия рядового персонала. После того как Джеймс вник в мою проблему удержания клиентов в British Gas, он смог перенести этот ценный опыт в АА Insurance».
К 2004 г., оценив большой потенциал, возникающий в процессе создания подобных сообществ, компания Centrica усилила роль новых сотрудников. В дополнение к собственной работе в подразделениях и профессиональному обучению на каждого из них была возложена обязанность выявлять «лучшие практики» и активно делиться ими, а также вовлекать коллег в этот взаимовыгодный обмен. Теперь портал в корпоративной сети содержит реестр «лучших практик», собранных молодыми специалистами, а их газета регулярно публикует статьи об успешных примерах обмена знаниями [80] .
80
Коллисон К., Парселл Д.. Учитесь летать. – М.: Институт стратегических исследований, 2006. – С. 65–66.
Автономные команды
Новация рождается в сознании отдельного человека, однако для рождения необходимо взаимодействие с другими участниками процесса. Более того, необходимо признание инновации со стороны других. Таким образом, управление знаниями – это сугубо социальный процесс.
Социальная сущность управления знаниями проявляется более четко после ответа на вопрос о том, каким должен быть гениальный коллектив. Можно ли получить гениальный коллектив, собрав воедино группу гениальных людей? Думается, что нет. Более того, в гениальном коллективе не обязательно иметь суперталантливых людей. Критическим моментом в формировании и развитии гениального коллектива являются согласование действий входящих в него людей, общий корпоративный дух, эффективное их взаимодействие. Очень важны для такого коллектива эффективные коммуникации, позволяющие передавать истинный смысл без искажений, что подразумевает наличие специальных навыков эффективного слушания и специальные навыки письменных и устных коммуникаций.
Автономные команды являются той средой, в которой рождаются и реализуются инновации, создается и используется новое знание. Российский ученый В. П. Баранчеев воспользовался термином «команда, создающая знание». Она состоит из практиков, организаторов и идеологов знания [81] .
Практики знания отвечают за накопление и создание как неформализованного, так и формализованного знания. Их можно подразделить на операторов знания, работающих, как правило, со знанием неформализованным, и специалистов знания, имеющих дело в основном с формализованным знанием. Задача практиков знания – собрать, накопить, обновить как неформализованное, так и формализованное знание. Поскольку большинство из них находится в постоянном контакте с окружающим миром, организация располагает новейшей информацией о происходящих на рынке изменениях, новых технологиях, конкурентной обстановке. Практики нуждаются в постановке задач со стороны организаторов и идеологов знания.
81
Баранчеев В. П. Управление знаниями в инновационной сфере. – М.: Благовест-В, 2007.