Но попробуйте согласиться с ними! Подтвердите, что их компания действительно плохая, что ее продукты и услуги отвратительного качества, что их хозяин — амбициозное и жадное ничтожество. Думаю, что ваши собеседники тут же начнут вас уверять, что все это не так или не совсем так, что ваше мнение складывается из негативных и клеветнических статей в СМИ, что это «черный пиар» и лживые сплетни.

Вы можете ссориться с женой и ругать сына за успеваемость в школе. Но пусть кто-то попробует угрожать членам вашей семьи! Все разногласия будут забыты, недовольный муж и ворчливый отец тут же станет на защиту своих близких.

Мы самозабвенно ругаем свою страну, власти и сограждан, но если то же самое в и в тех же выражениях повторит иностранец, он немедленно превратится в нашего личного врага.

Крик «На нас напали!» мгновенно превращает сборище критиканов в спаянную боевую единицу. Вот почему в моменты кризисов работники демонстрируют большую преданность, чем в обычные времена. Общая опасность сближает и не нужны никакие корпоративные мероприятия, чтобы сплотить ваших людей.

Возможно, эти слова принадлежат щедрому хозяину. Возможно, наоборот, этот приказ отдал скупец. Он подсчитал, что бочка вина обойдется ему в пять раз дешевле, чем денежная премия, и одним выстрелом убил нескольких зайцев: продемонстрировал широту души, порадовал работников и сэкономил деньги.

Дело не только в лишних тратах. Хозяин может верить, что он устроил своим работникам замечательную жизнь, и не подозревать, что большинство из них лишь ждет момента, когда можно будет поменять эту жизнерадостную фирму на более выгодную в денежном отношении.

Я не отрицаю полезность «нефинансовой мотивации». Проблема заключается в том, что очень трудно оценить, в какой степени она влияет на результаты вашего бизнеса. А это вопрос вопросов. Кто, к примеру, сможет ответить, что целесообразнее: потратить $40 000 в год на «увеселительные мероприятия» с целью улучшить внутрикорпоративный климат или направить эти $40 000 на прямое увеличение зарплаты?

Без ответов хозяину приходится действовать методом проб и ошибок, расходовать деньги в надежде, что часть из них все-таки попадет в цель, то есть повысит производительность труда и, в конечном итоге, прибыль его компании. Причем он платит и за собственные ошибки, и за ошибки своих PR и HR сотрудников.

Для одного сотрудника более всего важны дружеские отношения между коллегами, для другого предпочтительнее получить премию вместо перспективы отправиться в коллективный турпоход, третий готов работать за небольшие деньги и в напряженной атмосфере, но при условии, что это воздастся ему гарантированным повышением в должности.

Есть люди, которых вообще не интересует совместное времяпровождение; сразу после работы они торопятся уйти домой. Есть работники, настолько проникающиеся корпоративным духом, что совершенно не мыслят себя вне компании. Они — благодарные объекты для всех командоукрепляющих мероприятий.

Я не призываю отменить корпоративные празднования Нового года или коллективные выезды на барбекю. Но хозяину следует рассматривать их не как акции по сплочению коллектива, а как разновидность морально-финансового поощрения в традиционном «хозяйском» стиле: «Молодцы, ребята! Отлично потрудились! Ставлю каждому по чарке водки!».

Пусть будут тренинги за счет компании стоимостью $500 в день и турпоездки за $1000. Но только не надо именовать это «нематериальной мотивацией». Это самая что ни на есть материальная мотивация, а именно: денежные премии в размере $500 и $1000, которые хозяин выдает в виде турпоездок и тренингов.

И не стоит соглашаться с объяснениями, что повышение профессионализма сотрудников пойдет на пользу бизнесу. Пойдет — но не обязательно вашему бизнесу. Ведь у вас нет договора пожизненного займа и поэтому надо иметь в виду, что тренинги повышают не только профессионализм, но и привлекательность ваших сотрудников на рынке труда.

Поэтому вы не должны подписывать все, что кладут вам на стол HR-менеджеры. Вы должны думать и считать.

Если вы приходите к выводу, что при равном эффекте «веревочные игры» и корпоративные вечеринки обойдутся дешевле повышения зарплаты, то так тому и быть.

Если вы полагаете, что выгоднее выплачивать разовые премии, чем повышать зарплату, то надо дать распоряжение HR-отделу, чтобы он, во-первых, разработал положение о таких премиях, а во-вторых, попытался объяснить людям, что лучше получать $200 раз в три месяца, чем прибавку к ежемесячной зарплате в $100.

Если можно обойтись грамотой, фотографией на Доске почета и красивым вымпелом «лучший сотрудник месяца», то без всякого сомнения надо выбрать именно этот вариант.

И последнее.