5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата их труда – прямой убыток фирме. От подобных сотрудников необходимо немедленно избавляться.

Можно предложить и другой вариант классификации работников (их оценки) по результатам, производительности их труда. Рассмотрим другой вариант оценки компетентности сотрудников.

Уровень 3 «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе непростые, причинно-следственные взаимосвязи между явлениями, выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации, находит неочевидные решения сложных проблем, интегрирует в виде единой системы большие объемы информации.

Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями, выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей, систематизирует и структурирует разнородную информацию. Он последователен и логичен, отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.

Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию, выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями, видит отдельные причины наблюдаемых явлений, делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде, классифицирует информацию по простым категориям, расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.

Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами, не видит очевидных взаимосвязей между явлениями, делает противоречивые выводы, мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.

Согласно приведенной классификации работников первого и второго уровней необходимо оставлять далее для работы в организации. В отношении сотрудников, соответствующих уровню «Развитие», можно заметить, что если фирма в настоящий момент расширяется и осваивает новые рынки или увеличивает свое присутствие на уже освоенном, то таких работников следует оставить. Они нужны фирме тогда, когда ее руководство стремится решить все кадровые вопросы, которые неизбежно возникнут в будущем, не столько посредством привлечения новой рабочей силы, сколько с помощью своих собственных кадров (специалистов, чей уровень квалификации следует повысить). Если оценивать работу специалистов по предложенным пяти группам, то здесь следует заметить, что от работников пятой группы следует избавляться всегда и как можно скорее, в отношении персонала четвертой и третьей групп можно сказать, что они входят в «группу риска», поскольку их могут уволить, если фирма приняла решение о сокращении штатной численности своего персонала. В остальном менеджер по управлению персоналом будет заниматься повышением уровня работоспособности таких сотрудников различными способами, о которых поговорим более подробно в настоящей книге.

Можно отметить, что оценка работы персонала всегда зависит от задач, которые ставит перед собой менеджер по управлению персоналом. Так, мы можем говорить о текущей оценке работы кадров, когда менеджер отслеживает производительность труда и проводит мероприятия по ее повышению. Цель проведения подобной оценки несколько отличается от целей проведения оценки в условиях сокращения штатной численности сотрудников или расширения объемов работы фирмы. В обоих случаях есть одна общая черта – это серьезные кадровые перестановки, которые ожидают фирму.

Действительно, если говорить об оценке, которую проводят просто в целях повышения производительности труда, а фирму не ожидают какие-то серьезные структурные изменения, то менеджер по кадрам решает вопросы, связанные в основном с выявлением отдельных недостатков в работе своих сотрудников, и принимает решения, которые должны устранить данные недостатки. Например, такими решениями могут стать отправление сотрудника на курсы повышения квалификации или в отпуск, повышение премии, применение к нему каких-то санкций (не привлечение его к ответственности, что уже будет наказанием, а урезание премии, устное замечание или критика в присутствии других сотрудников). Однако применение мер, особенно негативных, должно быть избирательным, поскольку если одни сотрудники могут воспринять нормально острую критику в их адрес в присутствии других сотрудников, улучшат производственные показатели своей работы и будут ждать похвалы в присутствии всех сотрудников, то на других такой метод может оказать крайне негативное воздействие, в итоге сотрудники станут работать хуже, начнут подыскивать другую работу и т. д.

В тех случаях, когда фирма переживает серьезные перемены, например открывает ряд филиалов в других городах страны или изменяет политику управления и оставляет только самые ценные кадры (значительно сокращает штат), то оценка работы персонала проводится совсем по другим показателям качества работы сотрудников. Цели и задачи такой оценки будут несколько отличаться от тех, которые стоят перед менеджером по кадрам при нормальной работе его фирмы.

Чтобы четко и грамотно провести кадровые перестановки, необходимо ясно представлять, каким реальным человеческим потенциалом обладает компания, какими профессиональными знаниями и навыками владеют сотрудники, какие психологические характеристики присущи отдельным работникам.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с руководителем отдела (подразделения) фирмы. Именно руководитель отдела может дать более подробные характеристики каждому работнику (сотруднику) его отдела. Руководителя отдела не стоит просить дать в общем оценку работы сотрудников, его необходимо попросить охарактеризовать каждого сотрудника подчиненного ему отдела. К мнению и оценкам руководителя отдела следует прислушаться, однако полностью полагаться на его мнение не стоит (особенно в том случае, если он не пользуется авторитетом в своей фирме), поскольку руководитель может субъективно оценивать работу сотрудников или даже умышленно хвалить одних и недооценивать других. Оценка работы персонала может включать в себя:

1) наблюдение за сотрудником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на темы его работы (о чем он говорит свободно, а о чем ему говорить трудно);

3) заполнение сотрудником вопросника на тему его работы (все образцы опросов приводятся в приложении к настоящей главе). Все вопросы строятся таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы сотрудника.

Объединив всю собранную информацию, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места (его еще называют классификатором занятий). Составляя классификатор, можно использовать описания работ, данные в квалификационных справочниках. Сразу следует отметить, что некоторые из видов работ никак не указаны в квалификационном справочнике (например, PR-менеджер), поэтому в отношении таких специалистов использовать справочник бесполезно. Использование справочника необходимо для определения функций рабочего места. Таким образом, менеджер по персоналу должен определить, что входит в обязанности сотрудника, для того чтобы наиболее объективно оценить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности. Полученная и классифицированная информация позволяет менеджеру по кадрам решить ряд следующих задач: