7) проводил ли работу при помощи управленческого цикла (план – действие – оценка результата);

8) довел ли до сведения, сообщил, посоветовался ли с руководителем;

9) проводил ли работу самостоятельно и независимо (ни разу не полагался на руководителя и коллег).

Кроме того, сотруднику и его руководителю можно оставить место в листе-опроснике для заполнения сотрудником и руководителем особых моментов (для сотрудника это задачи, которые, по его мнению, он сам выполнил, для руководителя таким особым моментом может стать указание на то, какие стороны, на его взгляд, улучшились у сотрудника за отчетный период).

Предлагаем вам контрольный лист-опросник, который позволяет выяснить уровень стремления сотрудника к достижению установленных целей (не реальный показатель результатов работы, а внутреннюю мотивацию сотрудника). Работать с данным листом нужно следующим образом: его должен заполнять начальник отдела в отношении каждого сотрудника по итогам каждого месяца, затем в конце финансового года сотруднику следует представить все результаты листа-опросника, с тем чтобы он смог дать свои письменные комментарии (возможно, оценку, другие пояснения) по каждому пункту опросника. Также возможен вариант, при котором каждый сотрудник, помимо руководителя отдела, будет заполнять данный опросник и сразу же каждый отчетный месяц давать оценку (комментарии) по всем позициям опросника. В таком случае знакомить его с результатами опроса, проведенного начальником, вовсе не обязательно. На наш взгляд, второй вариант более приемлем. Он позволяет заодно и проверить отношения между руководителем и сотрудниками отдела.

Контрольный лист для выяснения устремления к установленным целям.

1) идентичность с основной идеей и видением компании;

2) совпадают ли цели сотрудника с целями, выработанными стратегией маркетинга;

3) цели по обучению, управлению отделом;

4) цели по реформации структуры и порядка работы;

5) цели по самообразованию и развитию собственных способностей;

6) обобщенные цели (надо указать, какие и были ли достигнуты).

Оценивать сотрудника по данным критериям следует с трех позиций:

1) достиг значительных результатов;

2) достиг обычных результатов;

3) не слишком старался.

Контрольный лист «Недельный план продаж». Предлагаемый вариант позволяет сотруднику наиболее точно контролировать (постоянно оценивать) самого себя, а начальнику отдела оценивать результаты его работ. Мы предложим в данной категории несколько таблиц, которые могут вести сам сотрудник и начальник отдела, в котором он работает. Еженедельные планы заполняет сотрудник, а вот результаты его работы за отчетный период может оценивать не только сам сотрудник, но и его руководитель.

Это контрольный еженедельный лист для сотрудника. А вот образец контрольного листа для начальника отдела:

Следующий вариант контроля поможет проверить и проанализировать результаты работ в сфере продаж не только у конкретных сотрудников, занимающихся продажами, но и у их руководителей, которые заведуют отдельными направлениями в сфере продаж. Предлагаемый вариант контроля позволит не только распознать слабых и сильных в сфере продаж сотрудников, но и проверить правильность управления сотрудниками начальниками подразделений (направлений продаж). Таким образом, на основании первых двух листов в сфере продаж и данного опросника можно получить наиболее объективную картину и выяснить причины невысоких результатов в отдельных отделах по продажам (огрехи начальника в управлении или неквалифицированный сотрудник).

Следующая таблица в виде опросника помогает выяснить осознание персоналом идеи «работы на рынок», а также позволяет оценить результаты работы сотрудников, установить причины и мотивации персонала.

Планирование трудовых ресурсов представляет собой целую систему решений (не однородного содержания, а комплексных решений, содержащих в себе несколько взаимосвязанных мероприятий, действий). Все данные решения должны обеспечивать:

1) снабжение организации необходимым персоналом;

2) подбор таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

3) необходимый уровень квалификации работников;

4) максимально возможное активное участие персонала в деятельности организации.

Сам процесс планирования начинается у менеджера по управлению персоналом практически сразу после обработки и анализа информации, полученной менеджером при оценке работы сотрудников. Следует заметить, что ранее в настоящей книге мы говорили о различных целях проведения оценки работы персонала. Здесь цель планирования на основе проведенной оценки будет аналогична цели, с которой проводили оценку работы персонала фирмы. Соответственно менеджер по управлению персоналом может проводить планирование обеспечения кадрами вновь создаваемого подразделения (представительства) фирмы, планирование в целях выявления сотрудников, подлежащих увольнению по сокращению штатной численности фирмы, и планирование текущих мероприятий по улучшению производительности труда сотрудников различных отделов и подразделений компании.

Сам процесс планирования может включать в себя несколько этапов, например определение проблем и целей организации, включающий в себя:

1) сбор необходимой информации;

2) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;

3) реализацию решения;

4) контроль всего процесса.

Можно говорить и об оперативном планировании – это текущее планирование мероприятий с целью общего контроля работы сотрудников, предотвращения сбоев в их работе. Планирование целей в сфере персонала – этот политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.