При хорошей, откровенной аттестации речь идет о том, что кандидат делает хорошо, и о том, что ему нужно улучшить. Все просто. Не надо употреблять слов, которые ничего не говорят. Нужна прямота, конкретность и точность. Тогда будет польза.

Например, в ходе аттестации можно сказать человеку: «Вы амбициозны, полны энтузиазма и хорошо взаимодействуете с людьми. У вас есть идеи и умение аналитически мыслить. Вы – командный игрок. Давайте подумаем теперь, что вы можете улучшить в себе? Во-первых, вы недостаточно напористы и активны. Вы нерешительны. Вы не задаете достаточно высоких стандартов. Вы не развиваете свою организацию так, как мы договаривались, – в прошлом году вы выдвинули недостаточно людей». Следует подтвердить эти утверждения накопившимися у вас конкретными фактами, которые вы наблюдали.

Аттестацию следует вести в контексте должностных обязанностей человека. Например, в Honeywell International руководители должны постоянно рассматривать деятельность человека в свете трех бизнес-процессов – управления персоналом, основной деятельности и стратегического управления, – чтобы видеть вклад человека в каждую из этих сфер. Если хороший производственник слаб в стратегии, это должно быть отмечено, чтобы он знал, над чем ему работать.

Кроме того, если руководитель оценивает человека, он должен подумать, как тому исправить свои недочеты, если одного указания на них в разговоре недостаточно: «Надо найти ему наставника» или «Надо дать ему еще одно задание, в котором он сможет поработать над этим недостатком». Таким образом, руководитель берет на себя ответственность за оказание помощи человеку.

Потом руководитель встречается с этим сотрудником, чтобы обсудить итоги аттестации. Если я сам провожу аттестацию, то в конце разговора говорю: «Вы выслушали, что я думаю. Что вы хотели бы добавить?» Человек отвечает, и потом я говорю: «Итак, мы договорились, что над этими вещами вам следует работать. Возможно, часть проблем в вашем характере, и это не всегда можно изменить. Но отдельные черты можно скорректировать или усовершенствовать». Наконец аттестуемый подписывает результаты аттестации со словами: «Спасибо, вы сказали мне несколько приятных слов, и я рад. Признаю, что мне есть чему поучиться, и теперь буду сам стараться отслеживать, как мне исправиться».

Такие аттестации проходят постоянно, с тысячами сотрудников, во всех организационных подразделениях компании Honeywell International. Если я выезжаю на места, я обязательно смотрю там аттестации всех высших руководителей и их непосредственных подчиненных – всего на 50–75 человек. Я прохожусь по всем специалистам с высоким потенциалом, которых перевели в это подразделение благодаря их успехам и результативности. Я выявляю тех, кто работает не в полную силу, и решаю, что с ними делать. Следуя необходимости систематического контроля, я направляю каждому из них индивидуальную памятную записку на пяти-шести страницах. А через шесть месяцев снова приезжаю и проверяю, выполнили ли они мои указания.

Если такой подход распространяется сверху вниз и его постепенно начинают практиковать нижестоящие руководители, качество персонала обязательно возрастет.

Те, кто не привык проводить честные аттестации, на первых порах будут сопротивляться такому подходу. «Они все равно упираются, – говорит Редлингер. – Как заставить их это понять? Когда мы начинали, возникал ропот и трудности. Иногда, чтобы принудить людей задуматься, приходилось идти на крайности. Например, если человек говорил «Старик Гарри сделал все классно», иногда приходилось отвечать: «Вы с ума сошли. Он же халтурщик. Он ни разу не выдал результатов. Он только треплется». Мы начинали спорить о таких людях, и в конце концов все узнавали о сотруднике больше.

Честные аттестации научили управляющих предприятиями рассматривать таланты работающих у них людей как основное конкурентное преимущество. По мере совершенствования своих организаций они понимали, что бизнес становится конкурентоспособнее, если опирается на развитые таланты. Характер разговоров изменился. Вместо того чтобы бесконечно спорить о достоинствах и результативности отдельных сотрудников, руководители переориентировались на то, как помочь этим людям восполнить недостающие знания, опыт и способности или куда их следует перевести».

В процессе размещения нужных людей на нужных должностях нет ничего сверхсложного. Необходима система и постоянство в собеседованиях и оценках, в воспитании людей посредством полезной обратной связи.

Три базовых элемента, описанных в части II, – основа для трех ключевых бизнес-процессов системы исполнения. Если в вашей компании руководители умеют правильно себя вести, корпоративная культура ориентирована на признание заслуг, а согласованная система размещения нужных людей на нужных должностях действует – у вас есть база для эффективного осуществления каждого из ключевых бизнес-процессов.

Управление персоналом важнее, чем бизнес-процессы стратегического планирования или основной деятельности. Именно люди в организации выносят суждения о переменах на рынке, а затем на их основе задумывают стратегию и воплощают ее в жизнь через основную деятельность. Говоря проще и решительнее: если управление персоналом поставлено у вас неважно, вы никогда не сможете реализовать потенциальные возможности вашего бизнеса.