Решения о том, какой человек будет соответствовать той или иной должности, не всегда так очевидны, как в приведенном ниже примере. Иногда приходится заменять человека, добивающегося великолепных результатов сегодня, специалистом, который более подготовлен к тому, чтобы поднять бизнес на новый уровень завтра.

Рэм. Например, за период с конца 1980-х до конца 1990-х годов менеджер ключевого отделения крупной транснациональной корпорации сумел вывести свое подразделение с третьего на первое место в мире в своей отрасли. Он сделал ставку на глобальные операции и международное разделение труда и вместо отдельных видов продукции предложил клиентам комплекс товаров и услуг, добившись небывалого роста производительности. За всю историю компании мало кто так владел культурой исполнения.

Однако на совещании по стратегическим вопросам высшие руководители компании пришли к выводу, что дальнейшего роста доходов можно ждать только в случае творческой и смелой переоценки рыночных потребностей и быстрейшей разработки новых продуктов на базе новых технологий, на которые можно устанавливать повышенные цены. В ходе кадровых изысканий с учетом стратегических задач исполнительный директор понял, что, несмотря на несравненные заслуги этого менеджера, для выхода на новый уровень его подразделению нужен новый руководитель и новая управленческая команда.

Для менеджера такое решение было сильным ударом. Однако компания спланировала переходный период до передачи дел новому руководителю на несколько месяцев, давая ему время для поиска новой работы. Поэтому еще до увольнения ему удалось найти себе прекрасную работу, полностью отвечающую его способностям, в другой компании.

Через три года после этих событий правота генерального директора подтвердилась. Новая команда добилась ежегодного прироста доходов на 15 %, а прибыли – на 18 %.

Иногда проблема бросается в глаза, и ее даже можно было бы избежать, если бы руководство вовремя приняло меры. Как мы уже говорили, руководитель, стремящийся достичь плановых показателей путем нерационального использования ресурсов организации, может нанести ей серьезный вред. Нам известны случаи, когда руководящих работников приходилось увольнять из-за того, что их поведение мешало эффективной коллективной работе их подчиненных и лишало энергии всю организацию. Нетрудно выявить тех, кто по своей манере поведения не годится для определенной должности. Но лучше обеспечить такую систему выдвижения на руководящие посты, при которой неподходящий человек не сможет оказаться на критически важной должности. Ранняя обратная связь по проблемам поведения может стать значимым фактором повышения конкурентоспособности организации.

Во многих компаниях для внедрения культуры исполнения необходимы перемены в стиле поведения даже самых высокопоставленных руководителей. Несколько лет назад я консультировал крупную железнодорожную компанию, на которую самым негативным образом влияло поведение ее исполнительного вице-президента. В обществе этот человек – назовем его Джонсом – был очень мил, но в своем офисе становился тираном, авторитарным деспотом. На селекторных совещаниях, соединявших офисы в разных городах нескольких штатов, он мог публично поносить сотрудников, не задумываясь о словах. Все знали, что он игнорирует одну из главных «утвержденных» недавно корпоративных ценностей – уважение к людям. Но он управлял 80 % бюджета компании и ведал кадрами, его власть была практически неограниченной, и он мог устроить или разрушить карьеру любого из сотрудников.

Джонс грубил не только своим подчиненным и рядовым сотрудникам. Он злоупотреблял терпением равных ему по должности руководителей и даже генерального директора. Джонс считал, что должность генерального директора должна бы принадлежать ему самому, поэтому отнюдь не старался проявить уважение к своему сопернику. Нынешний генеральный директор раньше уже работал в этой компании, потом ненадолго ушел, вернулся и вскоре занял высший пост. Он, будучи человеком умным, порядочным и воспитанным, пытался со своей стороны мягко повлиять на Джонса, чтобы тот изменил свое поведение, но ему это не удавалось. Он просто терпел Джонса, уважая его прошлые заслуги.

Однажды я присутствовал на заседании совета директоров этой компании. Генеральный директор в свойственной ему вежливой и мягкой манере объяснил, что перед исполнительным комитетом стоит несколько целей, достижение которых потребует существенной реструктуризации бюджета и затрат, в основном находившихся в сфере ответственности Джонса. К моему удивлению, Джонс ответил грубым хохотом и надменно, категорично заявил генеральному директору, что сделать это совершенно невозможно. Джонс не боялся увольнения, потому что генеральный директор был человеком порядочным и мягким и потому что считал, что совет директоров не поддержит его, даже если тот поднимет вопрос о его увольнении. Кроме того, Джонс был уверен, что в случае его ухода работа компании будет парализована. Но генеральный директор собрался с силами и решил этот вопрос: он убедил совет директоров в необходимости этого увольнения, и через месяц Джонсу пришлось уйти. Вся компания вздохнула с облегчением. Пост Джонса занял его заместитель, и в результате перемен в поведении и реструктуризации бюджета за четыре года цена акций компании возросла в два раза.

Люди, подобные Джонсу, лишают коллектив энергии, поэтому руководители, которые оказываются не в состоянии их обуздать, просто непригодны для руководящей работы.

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Он складывается из следующих базовых элементов:

• комплектование штатов предприятия в зависимости от особенностей стратегического плана, его кратко-, средне– и долгосрочных контрольных показателей, а также от целей производственного плана, в том числе конкретных финансовых показателей;

• построение системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершенствования знаний и навыков включенных в него сотрудников, обеспечение эшелонированного плана преемственности руководства и снижения рисков кадровых потерь;

• принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами;

• трансформация целей и системы деятельности службы персонала.