Определенную роль в регрессивном развитии и профессиональной деформации играют защитные механизмы. В сложных ситуациях у менеджеров, имеющих значительный управленческий опыт, можно наблюдать проявления целого комплекса защитных механизмов. Например, перед главным инженером строительной компании поставлена задача за пять дней, оставшихся до конца месяца, сдать в эксплуатацию здание. Он понимает, что сделать это невозможно даже при условии максимальной мобилизации ресурсов. Главный инженер в течение пяти дней фактически выполняет обязанности мастера (деформация деятельности), в основном занимается озеленением (компенсация, так как этот вид работы может быть выполнен в срок), не заходит в здание, где идут отделочные работы, которые не могут быть выполнены, и избегает встреч с генеральным директором (бегство), крайне раздражен, из-за мелких недочетов кричит на рабочих (агрессия), в разговоре отмечает, что если бы он согласился перейти на должность заместителя директора завода, то не имел бы дело с такими нерадивыми подчиненными (мечты). Защитные механизмы блокируют, ограждают менеджеров от конфликтных требований деятельности и системного окружения. Регулярное повторение ситуаций, предполагающих активизацию защитных механизмов, приводит к регрессии личности менеджера.

Состояние неуверенности в себе облегчает психологическую регрессию. Отсутствие уверенности в себе проявляется в агрессивности, выражающейся в утверждении своих прав и интересов за счет прав и интересов других людей и закрепляющейся как черта характера (Taylor Н., Cooper L., 1988).

Усиливать и нагнетать негативные для развития менеджеров ситуации могут сформированные у них индивидуальные управленческие концепции, т. е. системы правил и постулатов, которыми руководствуются люди в реальной деятельности. Например, управленческая концепция, отражающая быстрый должностной рост менеджера, может включать следующие аксиомы:

1. Эту ответственную должность я достиг значительно раньше своих сверстников, и поэтому необходимо приложить все усилия для того, чтобы оправдать доверие или удержать ее.

2. Личные взаимоотношения мешают работе. Следовательно, хорошие производственные результаты могут быть достигнуты, если с коллегами и подчиненными отношения будут сугубо деловыми.

3. Человек живет для того, чтобы работать.

4. Первостепенное значение для любого менеджера имеет жесткая требовательность.

При наличии внутренних условий: эгоцентризма, гипертрофированного честолюбия и т. п., и под влиянием системного окружения сформировалась индивидуальная управленческая концепция, которая, в свою очередь, стала условием профессиональной управленческой деформации личности, обусловленной изменением отношений к людям, к труду, формированием неадекватной самооценки.

На основе экспериментального (лонгитюдинального) исследования были выделены типы личностного регресса в управленческой деятельности. Статистические процедуры СИТО позволили выявить структуру регрессивных изменений личности 167 руководителей за 10 лет и выделить общие направления, типы регресса.

Первый тип регресса является возвратным развитием, т. е. повторением прогрессивного развития в обратном порядке. Он предполагает свертывание интегральных способностей к информационной подготовке и реализации управленческих решений, снижение четкости целеполагания и ошибки в расстановке приоритетов под влиянием снижения активности (рис. 10.1).

Второй тип регресса характеризуется снижением интегральной способности к принятию решений, связанным с изменением отношений к себе и к труду. Завышенная самооценка и изменение отношения к труду не позволяют менеджерам принимать обоснованные и реалистичные решения.

Тип 1

Тип 2

Тип 3

Тип 4

Рис. 10.1. Типы регрессивного развития менеджеров (совместное изменение отдельных личностных характеристик)

Основой третьего типа регрессивного развития является потеря чувства перспективы в развитии производства, сказывающаяся на эффективности взаимодействия руководителей с социальной средой и приводящая к снижению требовательности.

Четвертый тип регрессивного развития личности определяется снижением эмоциональной устойчивости и изменением отношения к людям.

Если снижается уровень профессиональных знаний, включенных в управленческую деятельность, то происходит снижение эффективности общения менеджеров, и наоборот. Именно эта пара связанных между собой изменений личностных характеристик объединяет три первых типа регрессивного развития в общую группу, которая определяет снижение эффективности управленческой деятельности, в отличие от четвертого типа, который может и не приводить к такому результату (рис. 10.1).

Многочисленные исследования подтверждают, что усвоение необходимого объема знаний, помимо базового, и включение его в управленческую деятельность более эффективно путем специальной организации профессионального общения на рабочем месте менеджера. Прогрессивное развитие личности в этом случае обеспечивается «обучением посредством деятельности». Регрессивные тенденции развития личности связаны с отсутствием специального «обучения в деятельности» или самоорганизации профессионального общения.

В основе регрессивного личностного развития – нарушение взаимодействия со средой, системным окружением, имеющиеся индивидные, личностные предпосылки.

Два общих типа регрессивного личностного развития – первый и четвертый, определяющие снижение эффективности управленческой деятельности, связаны с изменениями в биологически обусловленной подсистеме личности. Возрастные и энергетические ограничения определяют изменения в подсистеме опыта, деформацию процесса общения, включения знаний, умений и навыков в деятельность, сужение пространства взаимодействия с системным окружением.

Итак, возраст и отсутствие необходимых энергетических ресурсов лежат в основе базовых типов регресса.

Другие уровни структуры личности также подвержены регрессу. Второй и третий типы регрессивного развития определяются социально обусловленной подсистемой личности, направленностью и отношениями. Проанализированы особенности регрессивного развития личности в период так называемой дезадаптации, характеризующийся чрезмерно длительным отсутствием карьерного продвижения.

В этом случае возможны три типа дезадаптации:

• первый тип определяется снижением профессиональной компетентности и эмоциональной устойчивости, т. е. происходит дезадаптация с ориентацией на себя;

• второй тип регресса предполагает отсутствие целеполагания, менеджер не только сам не ставит новых целей, но и не проявляет настойчивости в достижении целей, поставленных другими. Этому часто предшествуют разочарование в результатах управленческой деятельности, организационные ограничения, усталость. Это явление дезадаптации к будущему;

• для третьего типа характерны изменения отношения к себе и на его основе снижение точности оценки социального окружения в сочетании со снижением эффективности контроля и требовательности. Это дезадаптация к социальному окружению.

Субординационный подход к оценке событий

Продолжая тему дезадаптации с ориентацией на социальное окружение, обратимся к примеру менеджеров НАСА (Лютенс Ф., 1999). При изучении причин, приведших к катастрофе многоразового космического корабля «Челленджер», американские исследователи пришли к выводу, что «групповой портрет» менеджеров НАСА мог служить достаточно убедительным объяснением возможности принятия крайне рискованного решения, отвечающего групповым интересам высокопоставленных руководителей агентства. Продвижение на руководящие должности в НАСА было возможно исключительно при условии длительной работы в организации, за годы которой вырабатывалось стремление быть «приобщенным» к руководящему корпусу агентства, разделять сложившиеся приоритеты, ориентироваться на «организационные» критерии успеха.

Приток в НАСА молодых талантливых специалистов был весьма ограничен, а выдвижение на руководящие посты специалистов со стороны практически нереально. Все эти обстоятельства явились важнейшими предпосылками формирования группового стиля мышления менеджеров. В организации сложился «субординационный» подход к оценке событий и степени риска, и одновременно менеджеры НАСА , ранее не сталкивавшиеся с гибелью людей во время полета, при оценке риска в значительной степени полагались на «предчувствия и ожидания». Преобладание групповых методов принятия решений почти свело на нет индивидуальные анализ и оценки ситуации. Ярко проявлялось стремление контролировать действия непосредственных коллег по работе, подчиненных и непосредственных руководителей, в основе которого лежало стремление к поддержанию синхронности всех групповых действий.

Задание 1

Проанализируйте проблемы главного героя данной статьи.

Джеймс Вульфенсон родился в Австралии в 1933 г. Он служил офицером ВВС Австралии, окончил два университета – Сиднейский и Гарвардский , в 1956 г. вошел в олимпийскую сборную Австралии по фехтованию, а в 1958-м возглавил австралийскую сборную на чемпионате мира. Получив в Гарварде диплом MBA, работал сначала адвокатом, а затем перешел в банк. В 1970-е гг. он сыграл ключевую роль в предоставлении «спасительных» кредитов концерну Chrysler. Поработав в Нью-Йорке в качестве партнера в Salomon Brothers , а также заместителем совета директоров в лондонском отделении Schroders, в 1981 г. Вульфенсон основал собственный инвестиционный банк James D. Wolfenson. Женат, отец троих детей. Страстный любитель изобразительного искусства, играет на виолончели.

В 1995 г. он стал девятым президентом Всемирного банка , во многом благодаря обширным связям в руководстве демократической партии США. Но любовь к демократам не помешала ему сохранить полезные знакомства и в республиканской партии. В 2000 г. вторично избран на пост президента Всемирного банка.

В январе 2001 г. обходительный Вульфенсон предстал перед всеми с совершенно неожиданной стороны: в газеты попала электронная переписка, затеянная президентом Всемирного банка со своими подчиненными. Коллеги Вульфенсона убеждены, что из-за характерной для него жесткой и нетерпимой манеры руководства в банке сложилась атмосфера страха и нездоровой конкуренции.

Сотрудники ближневосточного и североафриканского отделений банка пишут: «Он не выносит ни малейшей критики в свой адрес, ни малейшего несогласия с его позицией. При этом ему совершенно все равно, кто его критикует – совет директоров, менеджеры или рядовые сотрудники. Все менеджеры живут в постоянном страхе. Многие из них уяснили, что лучше с ним соглашаться. Он не имеет представления о реальном положении дел и оказался полностью отрезанным от жизни».

Вульфенсон разослал по электронной почте письмо к 8000 своих подчиненных. В нем он высказал неудовольствие по поводу гнетущей атмосферы в банке и пригласил их высказаться по этому поводу. В ответ по корпоративной почте на президента полились потоки наболевшего. По мнению многих сотрудников, моральный климат в организации крайне неблагоприятен. Более того, именно президента большинство сотрудников считают источником нездоровых настроений. «Атмосфера страха, которая царит сейчас в банке, стала закономерным итогом работы менеджеров и сотрудников с господином Вульфенсоном», – говорится в письме работников одного из департаментов банка.

Менее всего склонные к односторонним оценкам, коллеги Вульфенсона признают его бесспорные заслуги в формировании благоприятного имиджа Всемирного банка , однако ставят ему в вину чрезмерное увлечение политической модой. За время его руководства к прежним интересам банка добавились новые: борьба с коррупцией, религия, культура и Интернет. Однако банк всегда страдал отсутствием четких приоритетов, считают противники Вульфенсона, а сейчас в этом плане дела обстоят как никогда плохо. По мнению старейших работников банка, нынешний президент – самый динамичный и умный руководитель со времен Р. Макнамары, перестроивший всю деятельность этой организации. С 1995 г. Вульфенсон полностью обновил руководство банка и 20 % рядовых сотрудников. Впрочем, кое-какие пережитки сохранились: работник банка по-прежнему получает денежное вознаграждение, если ему удалось реализовать проект с выделением кредита, при этом мало кого интересуют последствия этой акции для страны, которой этой кредит предназначен.

Несмотря на советы коллег, Вульфенсон упорно не желает ввести в банке должность директора по текущей деятельности, опасаясь конкуренции. Это, по мнению одного из бывших работников банка, свидетельствует об отсутствии у нынешнего руководителя элементарной уверенности в себе. Такой вывод кажется несколько неожиданным, если учесть огромный опыт и блестящую карьеру Вульфенсона, предшествовавшую его назначению. «Я не понимаю, как такой одаренный и заслуженный человек, как Вульфенсон, может быть в то же время таким неуверенным в себе», – говорит один из сотрудников банка.

(По мотивам статьи С. Фидлера. Financial Times. 3.02.01)

Задание 2

Роджер Эйлз (консультант, руководитель предвыборной кампании Джоржа Буша-старшего в средствах массовой информации) предлагает руководителям ответить на следующие вопросы:

1. Кто ваш любимый комедийный актер?

2. Припомните понравившийся вам эпизод из новой кинокомедии, над которым вы смеялись?

3. Когда последний раз вы громко хохотали?

4. Постараетесь ли вы уйти от беседы, если к вам обращаются с просьбой?

5. Часто ли вы жалуетесь на свои проблемы другим?

6. Доставляет ли вам внутреннее удовлетворение «читать нотации» или «завинчивать гайки»?

7. Когда с вами делятся новой идеей, пытаетесь ли вы убедить в ее несостоятельности?

8. Убеждены ли вы, что другие продвигаются по служебной лестнице только благодаря везению и стечению обстоятельств?

9. Считаете ли вы забавными своих приятелей?

10. Бывало ли, что вы без стеснения рассказывали о своих глупых поступках и смеялись над собой вместе со всеми?

11. Вините ли вы в своих проблемах близких?

12. Как часто пользуетесь местоимением «я»?

На самом деле это только «разминка», которая, по мнению Р. Эйлза, должна помочь менеджерам избавиться от чувства собственной значимости.

Гендерные различия

Ученые декларируют повышенный интерес к исследованиям управленческих карьер женщин, но основная часть экспериментальных данных, полученных в психологии карьеры, касается только мужчин. Исследователи преимущественно сталкиваются с женщинами-менеджерами в единичных случаях, не позволяющих выявить статистически подтвержденные закономерности. Перечислим известные гендерные различия.

Стартовые различия

Гендерные карьерные различия проявляются достаточно рано. Исследования российских школьников показали, что среди девочек процент тех, кто не хочет в будущем стать руководителями ни при каких условиях, в 2 раза ниже, чем среди мальчиков (20 %).

Мальчики в большей степени, чем девочки, ориентированы на общественную значимость результатов управленческой деятельности, общественное одобрение, скоростные характеристики деятельности, силу, выносливость. Девочки в деятельности менеджеров делают акцент на эффективное общение и работу с людьми, считая основным средством достижения цели приобретение навыков общения. Мальчики и девочки используют различные средства для обеспечения будущей управленческой карьеры. Школьницы предпочитают учиться эффективно общаться с людьми. Они отмечают это направление развития как основное в 2 раза чаще, чем школьники. Мальчики предпочитают заниматься спортом и воспитывать волю.