План по валовой прибыли на отдел = 540 000 × 6 /1,2 = 2 700 000 рублей.

Поскольку в качестве ориентира лучше воспринимаются круглые цифры, не исключено, что целесообразнее установить план продаж на отдел на уровне не 2 700 000, а 3 000 000 рублей. В этом случае мы сможем увеличить бонусы сотрудникам за достижение плана, чтобы повысить их мотивацию.

Рассчитаем базовую схему оплаты труда менеджеров по продажам.

Итак, в рассматриваемом примере совокупный доход менеджера по продажам при выполнении личного плана должен составлять 60 тысяч рублей в месяц. Из них не менее 30 тысяч рублей выплачивается в виде оклада. Предположим, что 30 тысяч рублей в месяц – это стартовый оклад для сотрудников отдела. Впоследствии оклад могут повысить как за выслугу лет, так и в награду за достижение выдающихся результатов. Но сейчас мы не будем учитывать этот фактор.

Если из совокупного дохода, получаемого при выполнении плана продаж, в качестве оклада выплачивается 30 тысяч рублей, на бонусную часть остается: 60 000 – 30 000 = 30 000 рублей. Давайте разобьем эту сумму на две части. Большая часть премиального вознаграждения будет выплачиваться в виде коммерческого процента от результатов личных продаж, меньшая часть – в виде бонуса за выполнение плана продаж на отдел.

Какого размера должен быть бонус? Считается, что материальное стимулирование влияет на сотрудников, если его размер составляет не менее 10 % от совокупного дохода. Влияние будет ярко выраженным, если бонус составит 20 % от совокупного дохода или больше. Таким образом, бонус за выполнение отделом плана продаж будет важен для сотрудников в том случае, если его размер окажется не менее 60 000 х 10 % = 6000 рублей. А серьезные усилия для того, чтобы заработать этот бонус, сотрудники станут прилагать в том случае, если его размер составит не менее 60 000 х 20 % = 12 000 рублей.

Насколько важно для Компании, чтобы все сотрудники стремились выполнить план отдела? Думаю, крайне важно. Значит, на бонус за выполнение плана отдела нужно выделить не менее 12 тысяч рублей из премиальной части оплаты труда сотрудников. Сколько же останется на выплату коммерческого процента от личных продаж? 30 000 – 12 000 =18 000 рублей. Маловато. Да и сумма какая-то некруглая, непривлекательная. Пожалуй, имеет смысл выделить на выплату коммерческого процента 20 тысяч рублей, и оставить 12 тысяч рублей на бонус за выполнение плана отдела. В итоге совокупный доход сотрудника при выполнении всех планов составит: 30 000 (оклад) + 20 000 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 62 000 рублей.

Теперь рассчитаем размер коммерческого процента. При выполнении личного плана продаж по валовой прибыли (540 тысяч рублей) сотруднику должны выплатить 20 тысяч рублей в виде коммерческого процента. Таким образом, его размер составит: 20 000 / 540 000 = 3,7 %.

Однако сдельную систему оплаты труда нужно делать максимально простой и ясной. Ее ключевые параметры должны быть настолько четкими и запоминающимися, насколько это возможно. Поэтому имеет смысл округлить размер коммерческого процента до 4 % от валовой прибыли. В этом случае вознаграждение коммерсанта при условии выполнения им личного плана продаж составит: 540 000 х 4 % = 21600 рублей. А совокупный доход при выполнении всех планов составит: 30 000 (оклад) + 21600 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 63 600 рублей. Ничего страшного: повышая план на отдел, мы предполагали, что доходы сотрудников тоже несколько увеличатся.

Как сделать, чтобы менеджеры по продажам расшиблись в лепешку, но обеспечили выполнение планов? Для этого при начислении коммерческого процента мы можем ввести плановый коэффициент. Он будет равняться единице, если сотрудник выполнил или перевыполнил личный план. Если же личный план выполнен лишь частично, плановый коэффициент окажется меньше единицы. Тем меньше, чем в меньшей степени был выполнен план. На этот плановый коэффициент следует умножать коммерческий процент менеджера по продажам. Таким образом, если сотрудник не выполнил личный план продаж, то и коммерческий процент за совершенные сделки будет начислен не полностью, а частично.

Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом.

Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100 %, то хотя бы на 70 %. Любой ценой и невзирая ни на что!

Что же касается бонуса за выполнение плана отдела, то его можно выплачивать в три этапа в соответствии с достижением промежуточных результатов в течение месяца. Этот прием я впервые использовал при разработке системы оплаты труда абонентского (клиентского) отдела одной из моих Компаний. Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит, поскольку продажи в сфере грузоперевозок эластичны, а спрос достаточно равномерно распределяется на протяжении месяца.

Итак, бонус за выполнение плана отдела можно разбить на три равные части.

♦ Первые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 15-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 1,5 миллиона рублей или более.

♦ Вторые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 2,7 миллиона рублей или более.

♦ Третьи 4000 рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 3 миллиона рублей или более.

♦ Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет: 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.

Основные расчеты произведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде приказа об оплате труда.

Клиентский отдел отвечает за работу с имеющимися Клиентами: прием и обработку заявок и заказов, оформление документов, сбор платежей.

Главная задача клиентского отдела – сбор всех основных платежей со всех имеющихся у Компании Клиентов.

Все сотрудники клиентского отдела в строю, или кто-то заболел; все сотрудники выкладываются полностью, или кто-то расслабился – неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от привходящих обстоятельств. А раз главное – общий результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать командной. Вместо того чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и каждому начислять проценты, мы вводим командный бонус клиентского отдела (далее – Бонус К. О.). Его размер зависит от достижения отделом главной цели работы и выплачивается на всю команду целиком. Затем Бонус К. О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты труда сотрудника клиентского отдела выглядит так:

3/П = оклад + доля от Бонуса К. О.

Следующий вопрос: какой должна быть система оплаты труда начальника клиентского отдела? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К. О. на достижение клиентским отделом главной цели, которая заключается в сборе всех основных платежей со всех имеющихся Клиентов. Тогда почему бы сдельную оплату руководителя отдела не поставить в зависимость от того же Бонуса К. О.? Точнее, можно заранее определить долю Бонуса К. О., которую получит начальник клиентского отдела. Львиную долю. Например, если в отделе работают четыре человека – начальник и три сотрудника, – доля начальника в Бонусе К. О. может составлять 40 %. В среднем в два раза больше, чем у рядового сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем бонусе, выплачиваемом отделу. Он не вправе увеличить или уменьшить свою долю, которую получает от общего пирога. Все, что он может, – направить усилия на то, чтобы сам пирог был больше. Тогда больше станет и его кусок. А для этого нужно в максимальной степени обеспечить достижение главных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.

Еще один вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Бонус К. О.?

Допустим, план клиентского отдела по сбору текущих платежей составляет 50 миллионов рублей в месяц. При этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 миллионов рублей в месяц. Предположим, что в клиентском отделе четыре сотрудника: начальник и трое его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 150 тысяч в месяц, из которых 100 тысяч гарантированно выплачивается в виде оклада. Значит, Бонус К. О. при выполнении плана должен составлять: 150 000–100 000 = 50 000 рублей. Как в этом случае можно установить зависимость начисления Бонуса К. О. от работы сотрудников клиентского отдела? Напрашивается очевидное решение – простая пропорция : 50 тысяч рублей составляют 0,1 % от 50 миллионов рублей. Тогда формула расчета Бонуса К. О. может выглядеть так: