Остался последний вопрос: как правильно поделить Бонус К. О. между сотрудниками клиентского отдела?

Снова напрашивается простое решение: давайте делить Бонус К. О. поровну\ Как все вместе поработают – так все вместе и получат. Уязвимое место этой схемы знакомо нам еще со времен Советского Союза. Неплохо, когда вкалывают все, причем одинаково хорошо. А что, если кто-то из сотрудников сработал откровенно слабо? Все равно давать ему такую же долю Бонуса К. О., как и остальным? В этом случае пройдет немного времени, прежде чем сотрудники начнут соревноваться: кто больше расслабится и сильнее «забьет» на работу. Последствия будут ужасающие. Так что уравниловка – не наш путь.

Противоположный принцип распределения Бонуса К. О. – 100 %-ный волюнтаризм. Пусть руководитель клиентского отдела решает, как делить Бонус К. О. между сотрудниками. Мы уже установили, что начальник всегда получает фиксированную, заранее оговоренную долю Бонуса К. О. Значит, он не может поделить бонус так, чтобы забрать себе больше за счет долей сотрудников. Кроме того, начальник изначально заинтересован в том, чтобы отдел работал лучше, результаты были выше и Бонус К. О. становился больше. Чем больше Бонус К. О., тем больше фиксированная доля начальника. Поэтому, казалось бы, он должен стремиться к тому, чтобы правильно поделить Бонус К. О., – поощрить передовиков и наказать отстающих.

Действительно, такая схема значительно эффективнее. К тому же прямым следствием ее использования станет усиление личной власти и авторитета начальника клиентского отдела среди сотрудников. Однако и у этой схемы есть уязвимые места. Во-первых, непрозрачность деления Бонуса К. О. приводит к тому, что обратная связь «действие – вознаграждение – действие» ослабевает. Сотрудники отдела не совсем понимают, какие конкретно действия приводят к поощрению, а какие – к наказанию. Из-за этого возникают и растут обиды. Фактически, как бы начальник отдела ни поделил Бонус К. О., он всегда окажется виноват. Во-вторых, все мы люди. Начальник может в большей степени поощрить не того сотрудника, который обеспечил наилучший результат. А того, кто больше всех подлизывался к начальнику. Наоборот, сотрудник, сработавший более результативно, может быть обойден при разделе Бонуса К. О. Например, потому, что у него не сложились личные отношения с начальником отдела. Или просто потому, что он работает слишком хорошо и начальник отдела подсознательно видит в нем конкурента.

Если Вы все-таки решили использовать волюнтаристскую схему раздела Бонуса К. О., то двойной волюнтаризм лучше одинарного. Пусть предложения по разделу Бонуса К. О. готовит начальник отдела, а утверждаются они совместно с коммерческим директором. Если эти предложения окажутся разумными, коммерческий директор может утвердить их без изменений. Если же в них имеются непонятные перекосы, коммерческий директор сам проверит, что за этим стоит. Он знает всех сотрудников отдела, а также способен объективно проанализировать результаты их работы. Если выяснится, что при разделе Бонуса К. О. начальник отдела слишком увлекся личными симпатиями и антипатиями, коммерческий директор может изменить предложенный вариант разделения Бонуса К. О. А заодно объяснить начальнику отдела «политику партии и правительства».

Интернет-центры (далее – ИЦ) – это пункты коллективного доступа в Интернет: залы, оборудованные компьютерами, подключенными к Глобальной сети. Любой человек может прийти в ИЦ, заплатить деньги, поработать в Интернете и воспользоваться дополнительными услугами (от распечатки документов до обучения работе в Сети). У одной из Компаний, в которых я работал, имелось несколько ИЦ, расположенных в разных районах города. Географическая распределенность ИЦ, а также их удаленность от головного офиса порождала классические проблемы метрополии и колоний. Управление удаленными подразделениями оказалось ослаблено. Тем важнее было правильно организовать работу и наладить мотивацию сотрудников ИЦ.

Вначале, как и везде, был оклад. Говорили, что сотрудники никак не могут повлиять на то, сколько Клиентов приходит в ИЦ, и поэтому связывать их доходы с доходами ИЦ несправедливо. Анализ, однако, показал, что качество работы с Клиентами в половине случаев (!) определяет, будет ли Клиент пользоваться услугами центра дальше. Или пропадет навсегда после первого визита. А сотрудники, сидящие на фиксированных окладах, не очень-то усердствовали.

На первом этапе были назначены старшие операторы ИЦ, которым дополнительно к окладу выделялось 5 % от бюджетной прибыли их центра за отчетный месяц. Еще 5 % от суммарной прибыли сети ИЦ выделялось ее начальнику. Эта система дала определенные результаты, однако продемонстрировала и свои слабые места.

♦ Рядовые операторы ИЦ по-прежнему не были заинтересованы в работе с максимальной отдачей.

♦ Старшие операторы периферийных (и, соответственно, менее доходных) ИЦ были по определению поставлены в неравные условия со старшими операторами центральных ИЦ. Последние могли получать существенную прибыль, даже не прилагая серьезных усилий.

♦ Система не могла нормально действовать в новых ИЦ, плановоубыточных в первые месяцы после открытия. И это притом, что на этапе раскрутки особенно важна усиленная работа сотрудников.

♦ Поскольку прибыль считалась по данным реально проводимого финансового анализа, источником постоянных трений стали многочисленные затраты, не находящиеся в сфере влияния сотрудников.

В результате система была изменена, после чего зарплата всех сотрудников ИЦ стала рассчитываться по формуле:

3/П = оклад + оклад × (валовая прибыль ИЦ / план по валовой прибыли ИЦ – 0,8).

При этом:

валовая прибыль = касса за услуги ИЦ – объем трафика за месяц × себестоимость мегабайта.

Плановые значения кассы за услуги ИЦ, а также потребляемого объема трафика для каждого из центров утверждались ежемесячно, себестоимость мегабайта бралась из бюджета прошлого месяца. В те годы именно оплата объема трафика (информации, полученной из Интернета) была наравне с зарплатой сотрудников основной затратной частью в работе ИЦ. Таким образом, все сотрудники были заинтересованы в достижении плановых показателей, которые, разумеется, устанавливались достаточно высокими. Сотрудники любого ИЦ получали равный процент премии, а ее размер и разница в доходах определялись разницей в окладах. Большое значение приобрел учет трафика, причем важны были не сами затраты на трафик, а соотношение трафика и кассы за услуги. Допустим, в двух ИЦ касса за месяц примерно одинаковая, но в первом из них потребление трафика на 30 % ниже, чем во втором. Вывод прост: либо во втором ИЦ очень плохо настроены сервер и компьютеры на рабочих местах (это проверяется и исправляется сотрудниками технического отдела), либо активно идет воровство.

Система сдельной оплаты труда может широко использоваться не только в коммерческих, но и в производственных подразделениях Компании. Но главное здесь – внедрить эффективную систему оплаты труда руководителей производства. Если сами руководители достаточно опытны, а зарплата будет должным образом стимулировать их к интенсивной работе – результаты, нужные Компании, будут достигаться. Даже если все подчиненные сидят на чистом окладе, руководитель их «построит». При помощи кнута, пряника, дубины и такой-то матери.