Когда бизнес-план стал обретать форму, Скотт обратился за помощью к знакомым. Первым секретарем, делопроизводителем и доверенным лицом в Apple стала Шерри Ливингстон, бойкая и красивая женщина, работавшая у Скотта в National Semiconductor. Она сомневалась в перспективах Apple, и в надежности компании ее удалось убедить только после того, как Марккула показал ящик письменного стола, доверху наполненный заказами. Джин Картер, бывший начальник Скотта в Fairchild, как раз искал работу и согласился на должность начальника отдела сбыта. Когда Скотту понадобился человек, разбирающийся в счетах, он обратился к Гари Мартину, веселому сплетнику, ставшему бухгалтером. Кстати, он тоже был его сотрудником в National Semiconductor. Взглянув на Apple II, Мартин подумал: "Кому, черт побери, может понадобиться эта штука?" Он проникся таким сочувствием к Скотту, что предложил угостить его ланчем. Но в конце концов Мартин согласился поработать в Apple один месяц, заручившись обещанием своего начальника в National Semiconductor не аннулировать пропуск.

Другие пришли сами. Венделл Сандер, скромный инженер и мастер на все руки из Fairchild, заинтересовался Apple после того, как дополнил Apple I несколькими микросхемами памяти собственной разработки. Он написал программу Star Trek для своих детей, продемонстрировав ее Джобсу, когда компания еще располагалась в гараже, и в конечном счете решил следовать за своей звездой — после тринадцати лет работы в Fairchild. "Обанкроться они, я бы нашел работу на следующий день. Риска никакого, разве что уязвленное самолюбие. Моей карьере ничто не угрожало", — вспоминал он. Коллега Джобса по работе в Atari Джим Мартиндейл был нанят в качестве руководителя производства, а Дона Брюнера, школьного приятеля Рэнди Виггинтона, взяли техником на неполный рабочий день. Двенадцатым работником Apple стал университетский друг Джобса Дэниел Коттке, к тому времени окончивший колледж. Окончательной сборкой компьютеров занялся Элмер Баум. Практически никто из них не считал решение перейти на работу в Apple рискованным. Наоборот, больший риск они видели в том, чтобы сидеть на месте и ничего не делать.

Новые работники, приходившие в конце весны и летом 1977 года, попадали в маленькую компанию, обремененную публичными обязательствами. Реклама, опубликованная в бюллетене "Домашнего компьютерного клуба" от 16 февраля 1977 года, обещала поставку Apple II не позднее 30 апреля 1977 года. Марккула также решил, что компания избавит себя от многих хлопот, предоставив владельцам модели Apple I выбор между полной компенсацией и заменой на Apple II. Взросление — по крайней мере, то, что принималось за взросление, — Кремниевой долины стало для Apple серьезным испытанием. Соединить опыт с энтузиазмом оказалось непросто, но такое сочетание приносило удачу. Опыт помогал смягчить импульсивность и внедрить необходимую дисциплину, тогда как наивность неизбежно подвергала сомнению традиции и авторитеты.

Возняк, Джобс, Холт, Марккула и Скотт внимательно следили за технической стороной дела и, похоже, понимали масштаб и последствия всех проблем, касающихся электроники. Однако все они были разными, и им приходилось преодолевать разногласия между людьми, которых голливудский сценарист назвал бы Энтузиастом, Скептиком, Мастером, Миротворцем и Блюстителем порядка. Поначалу все они были несведущи. Опыт появился лишь после преодоления ряда ошибок и неприятностей. Холт рассказывал: "Мы не очень доверяли друг другу. Речь шла не о честности, а о доверии к суждениям друг друга. Это был бизнес, а не семейное дело".

Скотт и Джобс почти с самого начала раздражали друг друга. Скотт, которому досталась необычная роль коменданта и ответственного за внутренние дела Apple, оказался первым, кто смог противостоять Джобсу. До появления Скотта Джобс делал все, что хотел. После назначения Скотта президентом Джобс обнаружил, что его права ограничены. Их взгляды были диаметрально противоположными. Скотт считал опыт более ценным качеством, чем природный ум, тогда как Джобс был убежден, что почти любую проблему можно решить с помощью интеллекта. Скотт восхищался оптимизмом Джобса, его энтузиазмом и энергией и со временем оценил его чувство стиля. В то же время он признавал: "Джобс не может ничем управлять. Он не умеет руководить людьми. В любое дело он вносит суматоху. Ему нравится летать со скоростью девяносто миль в час, как колибри. Его нужно сдерживать". Скотт и Джобс спорили по любому поводу, и первое серьезное столкновение произошло из-за пустяка. Скотт заказал пластиковые карточки с номерами для сотрудников компании. Полагая, что бизнес начался с компьютера, он распределил номера следующим образом: Возняку достался первый номер, Джобсу второй, Марккуле третий, Фернандесу четвертый, Холту пятый, Виггинтону шестой, ему самому седьмой, Эспинозе восьмой. Это устроило всех, кроме Джобса.

— У меня первый номер? — спросил он Скотта.

— Нет. Первый у Воза. У тебя второй.

— Я хочу быть первым, — настаивал Джобс. — А нулевой можно? Пусть у Воза остается первый. А у меня будет нулевой.

У нулевого и седьмого номера также были разные представления о повседневной жизни компании. Виггинтон наблюдал со стороны: "Джобс точно знал, что и как нужно делать, а у Скотти имелось свое мнение, отличное от мнения Джобса, и столкновения были неизбежны". Они спорили по поводу передачи материалов из одного отдела в другой, расстановки мебели и цвета лабораторных столов, которые предстояло заказать. Джобс хотел белые, считая, что они больше понравятся инженерам и техникам. Скотт настаивал на серых столах, зная, что они дешевле и практичнее. Бухгалтер Гари Мартин вскоре после перехода в Apple стал свидетелем одного из таких споров: "Они жутко ругались, кто подпишет заказы на поставку. Джобс настаивал, что он, потому что пришел раньше. Скотти говорил, что подписывать должен он, и угрожал уволиться".

В периоды затишья Джобс руководил закупками и оснащением, продолжая настаивать на качестве.

Когда представитель IBM привез пишущую машинку Selectric синего, а не белого цвета, Джобс устроил скандал. А когда телефонная компания не смогла поставить телефонные аппараты бежевого цвета, которые он заказывал, Джобс забросал их жалобами, и в конечном счете телефоны заменили. Согласовывая графики поставок и платежей, Джобс обижал многих поставщиков. Гари Мартин рассказывал: "Он был просто несносен. Хотел добиться минимально возможной цены. Звонил им и говорил: "Так не пойдет. Вы должны сделать скидку". Мы недоумевали, как можно так обращаться с людьми?"

В других компаниях существовало естественное разделение между более опытными инженерами, уже сталкивавшимися с трудностями производства, и молодыми, которым не терпелось получить рабочий прототип и которые оставляли более скучную доводку другим… Один из программистов вспоминал: "Страха не было никакого. Кто угодно мог обозвать другого козлом. Мы заранее не знали, что мы идем верным путем. Это еще нужно было доказать". Возняк никогда не любил завершающую стадию работы. Для него и части молодых сотрудников разница между прототипом со свисающими кабелями и паутиной проводов и законченной машиной была чисто теоретической. Каждый, кто не зря ест свой хлеб, утверждали они, обязан уметь привести в порядок немного потрепанный компьютер.