Таким образом, все эти трудности и явные противоречия стали серьезным вызовом для старожилов, не говоря уже о новичках: им предстояло найти свое место, четко представлять обязанности, точно знать цели и задачи компании. Осенью 1980 года, когда были сформированы подразделения, эти вопросы только обо стрились. В течение двенадцати недель численность сотрудников Apple резко выросла, с шестисот до тысячи двухсот человек, — этот период стали называть "нашествием дураков". Некоторые сотрудники были наняты через агентства-однодневки, а численность присутствующих на ознакомительных семинарах достигала шестидесяти человек.

Неудобства от расширения Apple испытывали все. Масштаб и скорость перемен могли проявиться самым необычным образом, даже в мелочах, — например, справочник внутренних телефонов был не сброшюрован и хранился в папках, дополняясь каждые несколько недель. Расписания бесконечно менялись, количество бумаг стремительно росло, хотя последнее обстоятельство отчасти обуславливалось распространением компьютеров, распечатывающих многочисленные таблицы, графики и схемы. Создавалось впечатление, что компания выходит из-под контроля. Даже Марккула, всегда ратующий за корпоративную дисциплину, был вынужден признать: "Мы с трудом удерживали машину на дороге".

На низших уровнях неприятие всех нововведений ощущалось еще острее. Чак Мауро из инженерной лаборатории был поражен скоростью появления новых сотрудников: "От известий о том, что с понедельника к нам приходят четверо новых парней, просто голова шла кругом. Оставалось как-то приспосабливаться. Невозможно было даже запомнить все имена".

Apple изо всех сил старалась сохранить иллюзию преемственности, создать некую общность, сгладить различия, обеспечить видимость стабильности. Усилия в основном направлялись на создание комфортных условий для работы — эта идея исходила от Джобса и в меньшей степени от Марккулы. Движущей силой отчасти послужили чисто практические соображения, поскольку другие фирмы региона заботились о своих сотрудниках, и руководство Apple сознавало, что единственный способ сохранить работников в отрасли, где компании подвержены внезапным массовым увольнениям персонала, — это не экономить на мелочах. Другим аргументом была известная щедрость Hewlett-Packard. Свою роль также сыграло убеждение, что люди работают больше и эффективнее, если к ним хорошо относятся и обеспечивают достойные условия труда. Однако все эти меры нелья было рассматривать как чистый альтруизм. Подобно основателям других компаний, основатели Apple очень хотели "переплюнуть" всех остальных.

Пикники, вечеринки и подарки в конце рабочей недели — все это стало продолжением традиций, существовавших на всех стадиях развития компании. После того как Apple заработала первые 100 000 долларов, все пятьдесят сотрудников собрались на вечеринку у бассейна в доме Марккулы. А когда отремонтировали производственное здание, на открытие пригласили всех работников — вместе с детьми, супругами и "персонами, заменяющими супруга". Важные события и достижения всегда отмечались вечеринкой, тортом или бутылкой шампанского.

По мере того как месяцы складывались в годы, вечеринки становились все грандиознее — шатры, флаги, джазовые группы. Специально для сотрудников организовывались предварительные просмотры таких фильмов, как "Звездные войны" (Star Wars) и "Империя наносит ответный удар" (The Empire Strikes Back). Празднование Хэллоуина (на первой вечеринке Джобс появился в образе Иисуса Христа) превратилось в ежегодный ритуал, своего рода неофициальный праздник компании. Масштаб достиг таких размеров, что процессия сотрудников Apple в маскарадных костюмах растягивалась в Купертино на два квартала.

К развлечениям и прочим благам цивилизации относились весьма серьезно. Сотрудники могли заниматься боулингом и танцами, а также посещать местные спортклубы. Компания открыла курсы по обучению подводному плаванию, а в выходные работники Apple могли покататься на лыжах в горах Калифорнии. Мебель в кабинетах была довольно дорогой, а приглашенные консультанты давали советы по таким вопросам, как "построение схем движения" и оптимальное рабочее пространство для программиста. Никто из сотрудников не оставался без рождественского подарка. Один раз большинство из них получило по стодолларовой купюре, в которую была завернута авторучка. После достижения очередной цели в продажах всех наградили дополнительной неделей оплачиваемого отпуска.

Apple также начала внедрять программу предоставления своей продукции сотрудникам в качестве награды. Были организованы компьютерные курсы для членов семей, а родственники и близкие друзья работников получали большие скидки в магазине компании. Но главное — программисты, инженеры и разработчики документации могли выполнять свои обязанности не только на рабочем месте, но и дома.

Несмотря на эти усилия, цельное представление об Apple складывалось скорее у его клиентов, чем у работников. К 1980 году компания стала такой большой и разветвленной, что один руководитель не мог обойти ее за день, чтобы посмотреть, как идут дела. Для большинства наемных работников корпоративная "рука" оставалась незаметной. Чтобы усилить контроль, разработать корпоративный манифест и общую идеологию, в Apple был создан комитет, члены которого честно старались найти рациональное зерно в разнообразных мотивах деятельности. Комитет пытался свести абстрактные понятия к конкретным, систематизировать конфликтующие устремления, а также смягчить неизбежные для любой компании противоречия между индивидуальным творчеством и работой в команде, между автократией и демократией. Однако, несмотря на благие намерения, комитету не удалось выработать оригинальной линии. Итоги его работы отражены в служебной записке, где, в частности, говорилось: "Apple — нечто большее, чем компания… это отношение, процесс, точка зрения и способ работы".

Система корпоративных ценностей, предложенная комитетом, очень напоминала рекомендации, которые давались сотрудникам Hewlett-Packard. Девять "заповедей" предварялись замечанием: "Ценности Apple — это качество, клиенты, а также стандарты и принципы, которые компания в целом считает желательными. Это основа нашей деятельности. Все вместе они определяют уникальность Apple как компании".

В частности, комитет выдвинул следующие идеи:

— эмпатия по отношению к клиентам/пользователям (мы предлагаем продукты высшего качества, удовлетворяющие реальные потребности и обладающие долговременной ценностью. Мы придерживаемся правил честной конкуренции и идем навстречу клиентам и поставщикам…);