Чтобы сэкономить время, я привез на фабрику упаковку палочкового дезодоранта, купленную мной в Соединенных Штатах. Сестра изучила образец, и сказала, что потребуется время, но она уверена, что сможет воспроизвести его. Это было смелое утверждение, если учесть, что никому из китайских производителей косметических товаров это пока не удавалось.

Наконец, мы получили первый прототип, и выглядел он многообещающе. На фабрике создали пять вариантов пластмассы и сумели воспроизвести общий облик и характер флакона с поразительной точностью, вплоть до нежно-голубого цвета пластмассы оригинала. В основании даже была головка, которую следовало повернуть, чтобы выдвинуть палочку дезодоранта.

Повернув ее, я с удивлением обнаружил, что механизм исправен. Сделать пластиковый корпус было непросто, и это наверняка потребовало от фабрики значительных затрат времени и средств.

Хотя оболочка впечатляла, сам дезодорант оставлял желать лучшего. Палочка дезодоранта совсем не была сухой. Когда я коснулся ее поверхности, мой палец погрузился в состав, как в теплое масло.

Руководство фабрики знало, что наладить производство дезодоранта будет непросто. Вместо того чтобы сначала разобраться с химической стороной проблемы, они предпочли потратить несколько тысяч долларов на воспроизведение флакона. Такой подход противоречил здравому смыслу, но именно так производители в Китае создавали свою продукцию: сначала внешний облик, затем — содержание.

Сначала они создавали изделие, которое выглядело достаточно хорошо, чтобы его можно было продать, а уже потом выясняли, как создать работающий внутренний механизм. Сначала занимались внешними деталями, а уж потом внутренним устройством. Этот подход хорошо сочетался с неустанной заботой о «сохранении лица» и в итоге очень напоминал уважение Императора Цяньлуна к качеству выполнения подделки, обнаруженной в его коллекции.

В этом был и очень разумный деловой расчет. Налаживать производство изделия, не имея на руках заказа, было слишком накладно, а производителю требовалось убедить клиента, что он сможет наладить выпуск интересующего его товара. Создания убедительной внешней копии часто было достаточно, чтобы гарантировать получение заказа. Как только деньги поступали на счет производителя, он начинал работать над серийным выпуском полноправной копии изделия.

Этот подход также способствовал эрозии качества продукции. Добившись получения первоначального заказа и потратив массу усилий на то, чтобы разработать технологию высококачественного производства изделия, руководство фабрики вдруг оставалось без дела. Это освободившееся время производители тратили на поиск способов сэкономить. Они искали способы изменить изделие так, чтобы внешне оно оставалось неизменным, а что происходило внутри — это было совсем другое дело.

Берни сообщил мне, что к нам скоро приедут гости. Представители компании Shop Corp., нашего крупнейшего клиента, хотели посетить фабрику и провести собственную инспекцию. Берни надеялся, что этот визит повлечет за собой увеличение количества заказов, но боялся, как бы проверяющие не узнали чего-нибудь лишнего. Берни говорил клиентам, что фабрика была совместным предприятием, а его фирма — соучредителем. Во время визита на фабрику проверяющие легко могли обнаружить обман.

Когда я объяснил Сестре, что Берни просит ее не обсуждать с посетителями информацию о владельцах фабрики, она пошла еще дальше. Сестра предложила повесить перед входом на фабрику новую табличку, утверждавшую, что компания Johnson Carter была совладельцем предприятия.

Предприниматели в Южном Китае ради больших заказов часто были готовы пойти на многое. Объявление импортера совладельцем предприятия считали всего лишь небольшим преувеличением, и на табличках перед входом многих предприятий в этой местности можно было увидеть три-четыре, а иногда и пять названий компаний-совладельцев. Производители говорили, что эти компании были их бизнес-партнерами, а иногда называли их «марками». Большинство, впрочем, в ответ на вопрос об этих табличках утверждало, что они ничего не значат.

Когда Дональд, менеджер из компании Shop Corp., прибыв на фабрику, увидел табличку с названиями компаний King Chemical и Johnson Carter, он был удовлетворен. Она доказывала, что обе фирмы действительно были совладельцами фабрики.

Впервые за несколько месяцев мне пришлось вместе с посетителями надеть белый халат и шапочку. Мы провели для посетителей такую же экскурсию, какую устраивали для меня, когда я впервые попал на фабрику King Chemical. Вопросы, которые задавал Дональд, были ничем не лучше тех, что задавал я во время моего первого посещения фабрики. Его, как и многих приезжавших американцев, беспокоили условия труда рабочих.

— Сколько у них выходных? — спросил он.

Сестра дала стандартный для Китая ответ:

— Два дня.

— Два дня — это неплохо, — отреагировал Дональд.

Он, конечно, не понял, что Сестра имела в виду два дня в месяц.Рабочие обычно получали один выходной раз в две недели. Узнав об этом, он был ошеломлен и, будучи не в состоянии представить себе этого, только и мог произнести: «Ничего себе».

Условия труда часто беспокоили иностранцев, поскольку они знали, что китайцы получают очень мало. Дональд спросил меня, не было ли у нас случаев саботажа.