Мы рекомендуем с первого же дня проекта установить для него наивысший приоритет, а поскольку автоматизация загрузки данных – задача, лежащая на «критическом пути» выполнения проекта, она будет иметь такой же приоритет. Заручитесь обещанием представителей отдела информационных технологий, что эта работа будет сделана как можно быстрее. Если необходимо, обратитесь к куратору проекта, чтобы он помог расставить приоритеты. Задача автоматизированной загрузки данных должна быть решена за 90 дней пилотного процесса, и так как это практически всегда не такая уж исполинская задача, то нет причин не выполнить ее в срок.

Вспомните историю компании Oil Patch Industries из главы 6 – не делайте тех ошибок, какие сделали они.

Таблицы и графики

В главе 3 мы рассмотрели несколько таблиц объемного планирования продаж и операций и соответствующих им графиков. Теперь настало время разобрать в деталях, как ими пользоваться. Мы начнем с примера табл. 12.1.

Формат «производство-на-склад» и «завершение-на-склад»

В табл. 12.1 для группы продуктов «производство-на-склад», называемой «средние изделия», стратегия спроса/предложения задает целевой процент уровня обслуживания попозиционно, равный 99%. Это значит, что 99% отгрузок должны быть осуществлены вовремя и полностью. Целевой запас готовой продукции, необходимый для обеспечения нужной дисциплины отгрузок, был принят равным 10-дневным поставкам (10 рабочих дней, а не календарных). Это зафиксировано в зоне А (табл. 12.1).

Таблица 12.1. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.

Рассмотрим 10-дневный целевой уровень запасов. Почему компания считает, что ей нужно иметь десятидневные запасы готовой продукции? Ответ заключается в том, что ее недавний опыт показывает: 10-дневные запасы – это тот минимум, который обеспечивает 99%-ный уровень обслуживания клиентов.

Надо ли эту величину 10-дневного запаса считать константой, зафиксированной на продолжительное будущее? Вовсе нет. Идея постоянного совершенствования должна двигать компанию к новым достижениям в сферах продаж, производства и логистики, благодаря которым станет возможным достичь 99%-ного уровня обслуживания клиентов с помощью, скажем, 9-дневного запаса продукции. А потом и 8-дневного. А потом и 7-дневного. Но такова уж сегодняшняя реальность, что 99%-ный уровень обслуживания достигается с помощью практически полумесячных запасов.

В зоне В фактические продажи сопоставляются с прогнозом. На протяжении последних 3 месяцев продажи превысили прогноз на 44 тыс. единиц. Фактическое производство в сопоставлении с планом отражено в зоне С. Мы видим, что тут налицо почти идеальное соответствие плану.

Зона D показывает результаты по запасам и соответствие этого показателя плановому, а также фактический результат по уровню обслуживания. Здесь мы замечаем развитие серьезной проблемы: так как прогноз продаж был перекрыт фактическими продажами, запасы стали ниже плановых. В результате уровень обслуживания клиентов в сентябре упал до 89%, что намного хуже целевого показателя 99%.

Новый прогноз продаж показан в зоне Е. Ближе к правому краю страницы показаны объемы продаж на следующие двенадцать месяцев, а также итоги в единицах и в стоимостном выражении на текущий финансовый год, заканчивающийся в данном примере в декабре.

Финансовые итоги выведены на основе фактических продаж (январь – сентябрь) и на основе прогноза продаж (октябрь – декабрь). Правее указывается прогнозируемая сумма в долларах, взятая из бизнес-плана. Эта цифра позволяет легко провести сравнение объемов между бизнес-планом и прогнозом объемного планирования продаж и операций на финансовый год. На основе этого команда топ-менеджеров, вероятно, решит изменить бизнес-план.

При рассмотрении зоны Е отметьте, пожалуйста, что старый прогноз показан наряду с новым прогнозом. Многие компании, хотя и не все, любят это делать, с тем чтобы оценить масштаб происходящих изменений. Аналогичное сопоставление возможно и в зоне производства, где наряду с новым планом показан старый.

Допущения, принятые при составлении прогноза, указаны в зоне Н – в левом нижнем углу. Также здесь показаны: будущий план операций, основывающийся на новом прогнозе и других соображениях, – в зоне F, и относящиеся к процессу проблемы поставок (производства/закупок) – в зоне I.

Зона G содержит прогноз запасов готовой продукции (как в единицах, так и в днях запаса). Подсчет единиц производится по следующему алгоритму:

Конечные запасы готовой продукции за прошлый месяц

(например: конец сентября – 60)

минус

Новый прогноз на текущий месяц (октябрь – 210)

плюс

Новый план операций на текущий месяц (октябрь – 210)

равно

Конечные запасы на текущий месяц (октябрь – 60).

Прогнозируемые дни покрытия вычисляются по следующему алгоритму:

Новый прогноз на следующий месяц (например, ноябрь – 210),

деленный на

Число рабочих дней в месяце [25]

равно

Уровень дневных продаж (210/20 = 10,5),

деленный на

План запасов на текущий месяц (октябрь – 60),

равно

Дни поставок на текущий месяц (октябрь – 5,7, округленные до 6).

Подводя итог, отметим, что табл. 12.1 содержит пример опробованного эффективного формата для объемного планирования продаж и операций. Цель состоит в том, чтобы представить в таблице всю важную информацию по данной группе продуктов. Это позволяет комплексно оценить ситуацию по каждой группе, увидеть прошлые результаты и будущий прогноз. Для целей принятия решений такой формат зарекомендовал себя наилучшим образом. Такое представление данных много лучше, чем представление информации соответственно по продажам, производству и уровням запасов на отдельных страницах.

Формат «завершение-на-заказ» похож на формат «производство-на-склад». Отличие в том, что он имеет дело с «запасами модулей» или другой суррогатной формой запасов, а не с запасами готовой продукции.

Мы должны высказать предостережение: когда начинаете, старайтесь не перегружать таблицу деталями. Если вы будете добавлять то один блок данных, то другой, ваша таблица станет совершенно нечитаемой. Делайте таблицу как можно проще, по крайней мере сначала. У вас будет время внести дополнения позднее.

Другое предостережение: используйте в таблицах только одну единицу измерения для спроса, поставок, запасов и обязательств по поставкам. Если вы не выполните этого требования, то ваши арифметические выкладки будут некорректны.

Формат «производство-на-заказ»

Таблица для группы продуктов «производство-на-заказ» не отличается сколько-нибудь значительно от таблицы для групп продуктов «производство-на-склад» (табл. 12.2). Как мы видели в главе 3, основное отличие состоит в том, что таблица для группы «производство-на-заказ» не содержит графы о запасах готовой продукции. Таких запасов при «производстве-на-заказ» просто не бывает. (Если бы запасы готовой продукции были – это бы уже не было «производством-на-заказ» в чистом виде.) Так что данная графа заменена на графу «Обязательства по поставкам по заказам клиентов» – как прошлым, так и прогнозируемым.

Другое отличие состоит в том, что в подсчете будущего значения обязательств по поставкам порядок вычислений изменяется на обратный по сравнению с тем, что было для «производства-на-заказ». В «производстве-на-заказ» спрос складывается с прогнозируемыми обязательствами по поставкам, а производство вычитается из них (в «производстве-на-склад» спрос вычитается из прогнозируемых запасов, а производство прибавляется к ним).

Вот алгоритм вычисления расчетных обязательств по поставкам:

Конечные обязательства за прошлый месяц (например: на конец

сентября – 30)

плюс

Новый прогноз заказов на этот месяц (октябрь – 20)

минус

Новый план операций на текущий месяц (октябрь – 20)

равно

Конечные обязательства по поставкам на текущий месяц (октябрь – 30).

Мы применяли упрощенное вычисление для числа недель обязательств по поставкам:

Новый план производства/отгрузок (например: ноябрь – 21),

деленный на 4 (число недель в месяце),

равно

Недельный план (5),

деленное на

Конечные обязательства по поставкам (октябрь – 30),

равно

Обязательства по поставкам в неделях (октябрь – 6).

Таблица 12.2. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.

И опять мы вам настоятельно рекомендуем то, что мы рекомендовали раньше: таблица должна быть настолько простой, насколько это возможно (что для «производства-на-заказ», что для «производства-на-склад»).

Последнее замечание относительно таблицы «производства-на-заказ»: в табл. 12.2 мы устанавливаем границу во времени в конце третьего месяца в будущее. Это названо «10%-ной границей во времени», что означает – объем производства в зоне первых 90 дней не должен изменяться более чем на 10%. Как и во всех случаях, когда речь идет о границах во времени, это замечание должно рассматриваться только как рекомендация, а не как жесткое правило. Это обычно означает, что невыполнение этой рекомендации ведет к значительным издержкам или другим неприятностям, так что решение в этом вопросе должно быть взвешенным и остается за руководителями.

Проверочный лист таблицы

Когда вы проектируете свои таблицы, вы, может быть, захотите воспользоваться проверочным листом. Он отражает моменты, которые, как нам кажется, важно учесть при составлении таблиц.

1. Стратегия выполнения заказов: «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ», «производство-на-склад» и т. д.

2. Единица измерения.

3. Целевой уровень обслуживания клиентов.

4. Целевой уровень запасов.

5. Фактические продажи и прогнозы.

6. Фактическое и плановое производство.

7. Фактический и плановый уровень запасов или обязательств по поставкам.

8. Фактический уровень обслуживания клиентов.

9. Финансовый план в сравнении с бизнес-планом.

10. Проблемы и допущения спроса и поставок.

Если вы отразили все эти моменты в таблице, то это уже подводит вас к хорошему старту. После этого подумайте, какие еще моменты, специфические для вашего бизнеса, следует отразить в этой таблице.

Часто задаваемые вопросы

Почему таблицы охватывают такой большой горизонт? Какая выгода от составления прогноза на 15 или 18 месяцев вперед?

Первая причина: это важно для финансового планирования. Еще три причины таковы:

• Вам нужен как минимум 12-месячный «горизонт планирования», чтобы для текущего финансового года сравнить бизнес-план с финансовым планом объемного планирования продаж и операций.

Поэтому в начале финансового года нам нужно составлять прогнозы, которые «достигают» окончания финансового года.

• Планирование капитальных вложений должно простираться за пределы текущего финансового года. Планирование капитальных вложений не целиком, но в значительной мере опирается на объемное планирование продаж и операций.

• Вам нужно начинать работу над бюджетом за 3-6 месяцев до начала следующего финансового года. С этого момента вам требуется прогноз от 3 до 6 месяцев текущего финансового года и 12 месяцев следующего финансового года. Если у вас в процессе текущего бизнес-планирования есть такая прогнозная и плановая информация, то цикл бюджетного планирования становится менее трудоемким и, посмеем сказать, менее болезненным. В одной компании, с которой мы работали, президент признался, что для него одним из главных мотивов внедрения объемного планирования продаж и операций было желание освободить своих сотрудников от необходимости тратить огромное количество времени на бюджетное планирование и уделить больше времени таким важным вопросам, как обслуживание клиентов, разработка новых продуктов и гибкая, эффективная организация производства. Мы полностью это одобряем.

Кроме того, дальний горизонт планирования, конечно, позволяет менеджерам по операциям представить себе, какие мощности потребуются в будущем. Если каждый месяц в долгосрочной перспективе рассматривается ими на предмет потенциальных «узких мест», у них есть время обдумать ситуацию, проверить некоторые идеи и попробовать некоторые возможности перед тем, как принимать решения. Один наш «друг-пилот» сказал, что объемное планирование продаж и операций позволяет вам «приподнять голову из кокпита», чтобы посмотреть дальше в будущее.

И последнее. Мы слышали, как люди заявляют, что ввели процесс объемного планирования продаж и операций и горизонт планирования у них составляет 3 или 6 месяцев. Что сказать по этому поводу? Для нас это никакое не объемное планирование продаж и операций. Даже и близко к нему нет.

Не сбивает ли с толку такое большое количество информации на одной странице?

Такое возможно только тогда, когда таблица плохо спроектирована. При проектировании таблицы главное – уловить грань между включением в нее нужных элементов и включением ненужных. Однако благодаря широкому применению графиков таблицы теперь используются главным образом как запасное средство демонстрации и могут включать в себя больше деталей, чем 10 или 20 лет назад, когда графики широко еще не применялись.

Так ли уж необходимо просматривать все таблицы и графики на совещании руководства? И если нет, можно ли ограничиться только теми группами продуктов, по которым были сделаны изменения и должны быть приняты решения?

Мы рекомендуем поначалу просматривать таблицы для всех групп продуктов. В них суть всего процесса. В них все основные вопросы спроса/поставок объединены вместе и могут быть рассмотрены в целом.

Мы рекомендуем в первый год или около того использования объемного планирования продаж и операций просматривать таблицы для всех групп продуктов. Потом, когда вы станете профессионально разбираться в процессе, вам может показаться, что можно его ускорить, и вы попробуете включать группы продуктов по признаку исключения. Но будьте внимательны, не отвергайте и противоположную точку зрения – может быть, лучше рассматривать все.

Много раз в своей практике нам приходилось видеть, как группа объемного планирования продаж и операций изучает таблицы для тех групп продуктов, где не произошло никаких перемен, но произошли позитивные сдвиги. Рассмотрение таблиц служит толчком для начала дискуссии, в ходе которой могут быть подмечены такие возможности, которые раньше выпадали из поля зрения, а теперь могут быть проанализированы и могут послужить основанием для последующих действий.

Наш друг Дин Сметана из дивизиона Newell-Rubbermaid компании Sanford/Sharpie сказал: «Ценность объемного планирования продаж и операций не только в том, что оно помогает решать проблемы, а также и в том, что оно помогает увидеть возможности ».

Планирование спроса [26] иногда оказывается для многих компаний делом наиболее трудным. Часто разные подразделения коммерческой части бизнеса начинают смотреть на мир каждое со своей колокольни, как только речь заходит о будущем спросе. Мы часто наблюдаем эту картину в компаниях, производящих продукты для потребительского сектора. Например, в одной знакомой нам компании ситуация сложилась такая.

• Отдел продаж концентрирует свое внимание на крупных клиентах: крупных торговых фирмах, отделах закупок розничных сетей и т. д. Такой подход иногда называют термином «каналы продаж». Этот взгляд характеризуется краткосрочной перспективой – в районе границы во времени при планировании – и потому высокой детализацией: единицы хранения запасов по клиенту и по адресу.