Часто задаваемые вопросы

Наши топ-менеджеры – люди с сильной волей. Они любят поспорить, и их бывает трудно удержать на совещаниях в рамках повестки. Меня беспокоит предстоящее совещание руководства по пилотному проекту. Я представляю, как они сразу начнут ворошить представленные на презентации данные, и мне не удастся удержать их в рамках запланированного обсуждения. Есть ли у вас какие-нибудь предложения по этому поводу?

Да, у нас есть одно предложение, которое всегда хорошо действовало. Отделите демонстрационную часть совещания от части, требующей принятия решений. Охватите только пункты повестки дня с первого по седьмой. Не используйте реальные данные, чтобы не вносить в рассмотрение потенциальные спорные эмоциональные моменты.

После этого, примерно через неделю, проведите совещание по пунктам принятия решений – с 9-го до 14-й, с использованием реальных данных конечно.

Проведя пилотное совещание в эти два этапа, вы сможете прочно интегрировать в процесс группу «резвых» топ-менеджеров. В интервале между этими двумя совещаниями куратор проекта должен встретиться с наиболее активно дискутирующими руководителями, чтобы установить уровень их ожиданий и договориться о взаимной поддержке.

Надо ли присутствовать па совещаниях неотлучно (на предварительном совещании или на совещании руководства) или люди могут входить и отлучаться по мере необходимости?

Мы полагаем, что этот вопрос более актуален для предварительного совещания, которое имеет длительность больше, чем совещание руководства. Можно сделать так: люди с завода А приходят на первую часть совещания, люди с завода В приходят после них и т. д. Но если заводы А и В делают один продукт и используют одни и те же ресурсы, такой подход может не сработать. Если потребуется переадресовать загрузку, нужно, чтобы обе группы присутствовали одновременно.

Продакт-менеджеры, возможно, должны присутствовать тогда, когда обсуждаются их продукты, и могут не присутствовать на обсуждении продуктов других продакт-менеджеров, если между этими продуктами нет связи и между ними отсутствует конкуренция за мощности. То же самое относится и к разработке новой продукции. Представитель финансового отдела, скорее всего, должен будет присутствовать на всем совещании, так же как менеджер по спросу, менеджер по цепям поставок, владелец процесса и др.

Мы не думаем, что этот вопрос уместен в отношении совещания руководства. Это совещание длится не больше чем два часа, но оно определяет направление развития бизнеса. Два часа или менее в этом случае нам представляются очень выгодным использованием времени. Даже в те моменты совещания, когда люди не будут прямо вовлечены в обсуждение, они будут получать хорошие данные об общем состоянии бизнеса.

Том Уоллас: Есть ли у вас, что сказать, перед тем, как мы перейдем к третьей части?

Боб Сталь: Только одно: хотелось бы еще раз подчеркнуть, что этот процесс внедрения характеризуется низкими издержками и низкими рисками.

Первое решение – запускать/не запускать № 1: живой пилотный процесс за 90 дней – это лишь частично информированное решение. По-другому и быть не может, так как высшее руководство еще не видело процесс объемного планирования продаж и операций в действии в своей компании. Пилотный процесс выполняется с очень малым риском и низкими издержками.

Следующим после пилотного процесса является решение запускать/ не запускать № 2. Это решение о полном внедрении процесса принимается полностью информированными людьми. Теперь риск, что процесс объемного планирования продаж и операций не оправдает ожиданий компании, очень невелик.

Далее мы рекомендуем вводить новые группы в процесс постепенно: по несколько групп в месяц в течение нескольких месяцев. Наш подход противоположен подходу «большого скачка» – слишком рискованному подходу, при котором одновременно вводятся в процесс все группы продуктов.

С другой стороны, не следует и затягивать введение в процесс всех продуктов. Двух или трех месяцев будет для этого достаточно. Если у вас большое число групп продуктов (скажем, 10-12), то, вероятно, будет достаточно четырех месяцев.

Низкие издержки и низкий риск – вот что важно.

После успешной работы пилотного процесса на одной или двух группах продуктов надо вводить в него остальные группы. Кроме того, в него теперь будут добавлены новые функции, которых не было на стадии пилотного процесса, – планирование поставок, первоначальное финансовое планирование, а также более зрелые и полные процедуры вывода на рынок новых продуктов.

РИСУНОК 16.1

Этот период – с четвертого по шестой или седьмой месяц – является основой процесса внедрения объемного планирования продаж и операций. В это время отдельные фрагменты планирования продаж и операций соединяются в целостную картину.

У компании S – одиннадцать групп продуктов. Они начинали с одной группы, во второй месяц добавили еще три. В третьем месяце – еще три. В четвертом месяце – последние четыре. По мере добавления новых групп продуктов они смогли:

• Заметно усовершенствовать процесс.

• Усовершенствовать форматы таблиц и графиков.

• Добавить планирование поставок. (Ресурсы компании S не были связанными. Менеджерам пришлось ввести большинство групп продуктов в процесс прежде, чем они смогли получить общую картину итоговой загрузки по определенному ресурсу.)

• Добавить первоначальное финансовое планирование.

• Ввести более полное планирование для новых продуктов.

• Автоматизировать ввод данных в свои таблицы.

Перед тем как начать эту фазу, определите, какие группы продуктов и в какие месяцы вы собираетесь ввести в процесс объемного планирования продаж и операций. После этого занесите эту последовательность в ваш календарный план работ по проекту.

Добавить полное планирование поставок

Если вы являетесь компанией со связанными ресурсами (где ресурсы очень четко сопоставлены с группами продуктов), вы вводите процесс планирования поставок по мере введения групп продуктов. Как мы показали в главе 14, вы можете ввести картину по мощностям прямо в таблицу объемного планирования продаж и операций при условии, что все позиции группы обрабатываются приблизительно в одинаковом темпе.

Если, однако, у вас, как и у большинства компаний, матричная структура связей ресурсов и групп продуктов, то вы сильно зависите от фактора синхронности. Как мы только что отметили на примере компании S, вы не сможете с помощью объемного планирования продаж и операций оценить загрузку определенного ресурса до тех пор, пока вы не введете в процесс все (или большинство) ваших продуктов, потребляющих данный ресурс.

Однако в течение следующего месяца компания S добавила три группы продуктов, которые забрали всю мощность двух из ее производственных подразделений. В этот момент компания уже смогла начать этап планирования поставок, так как она имела полную картину будущих требований к мощности этих двух производственных подразделений. И конечно, после того как были добавлены все группы, компания получила полную картину поставок для своего бизнеса и смогла определять узкие места заранее, чтобы предпринимать корректирующие меры.

Итак, если у вашей компании несвязанные ресурсы, составляйте календарный план ввода групп продуктов с учетом фактора поставок. Вводите группы продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций в таком порядке, который позволит проводить планирование потребностей в ресурсах раньше, а не позже.

Добавить первоначальное [34] финансовое планирование

Среди первых шагов здесь – просто перевод некоторых данных, представленных в таблице, в стоимостное выражение из натурального – обычно это 15-18-месячный прогноз и проект продаж на текущий финансовый год. Также здесь очень полезно показать цифры в стоимостном выражении по этой группе в бизнес-плане. В этом случае цифры объемного планирования продаж и операций (по последним данным за финансовый год, т. е. фактические цифры плюс прогноз на остаток года) могут быть легко сопоставлены с цифрами бизнес-плана для этой группы продуктов. Некоторые компании показывают процентное соотношение – проект на финансовый год объемного планирования продаж и операций относительно бизнес-плана, – и это может быть полезным для быстрого обнаружения крупных проблем. Пример таблицы объемного планирования продаж и операций с применением стоимостного измерения показан ниже (табл. 16.1).

Можно начать это делать во время пилотного процесса. Однако, принимая во внимание, что часто надо изрядно потрудиться над сводной таблицей для пилотной группы продуктов, большинство компаний откладывают переход на стоимостное измерение на следующий месяц.

Прогноз в стоимостном измерении выражается обычно в средней цене реализации. Как мы уже говорили, средняя цена реализации должна периодически проверяться. Нужно удостовериться, что эта цена учитывает такие факторы, как выпуск новых продуктов, изменения в уровне продвижения, изменения цены, изменения скидок и др. Это обычно делается на контрольных диаграммах (см. приложение 9).

Данные в стоимостном выражении по производству и по запасам выражены по себестоимости. Обычно собрать эти данные не составляет особого труда. Добавление данных о фактической марже по состоянию на текущий момент может оказаться полезным, и ее расчет должен быть нетрудным. Но проектные величины будущей маржи в будущем зависят от средней цены реализации, упомянутой выше.

Добавить планирование новых продуктов

В этой фазе в таблице объемного планирования продаж и операций должен быть уже полностью отражен вывод на рынок новых продуктов. Как мы говорили ранее, вопросы выпуска новой продукции должны быть отражены на всех шагах объемного планирования продаж и операций: планировании спроса, планировании поставок, предварительном совещании и совещании руководства.