Бренд-буки и курсы автопроизводителей учат тому, как работать с поставщиком запчастей, но почти не говорят о работе с ценами, с дилерами, с конкурентами, с независимым рынком. Надежным источником знаний для желающих развивать бизнес является книга «Запасные части. Энциклопедия бизнеса» http: /autoknigi. ru/ez. htm

Задача управления запасами: не допускать накопления неликвидов выше 5 % стоимости запасов и более 20 % по номенклатуре. Будьте готовы к списанию до 5 % запасов. Запасы нельзя представлять как единую товарную категорию, надо контролировать каждое наименование товаров.

Больше проблем с неликвидами у сервисов, которые не торгуют запчастями, а реализуют их только в свой цех.

Что зависит от генерального директора?

Разделить обязанности в службе запчастей так:

Продавец занимается только продажей и любыми складскими функциями, кроме закупок – его работа чисто техническая.

Товаровед занимается управлением запасами: ежемесячный анализ расхода, закупки, работа с поставщиками, выявление и реализация неликвидов – его работа творческая. Хорошо оплачивать и поощрять нужно его.

Товароведа поощрять за объем неперспективных и безнадежных неликвидов ниже 5 % и их снижение, за рост объема сбыта всех товаров.

Назначить ответственным за управление запасами и все заказы на их пополнение отдельного товароведа (логиста), к обязанностям которого отнести:

♦ анализ продаж и разбивка номенклатуры на категории абс, излишние запасы и неликвиды;

♦ прогноз продаж с учетом статистики продаж и инженерного обоснования ожидаемого спроса на новую номенклатуру;

♦ закупка деталей и контроль поставок;

♦ разработка розничных цен;

♦ претензионные вопросы с поставщиками;

♦ реализация неликвидов как отдельная целевая работа по мере необходимости.

Назначить отдельного ответственного за объемы продаж всех запчастей, к обязанностям которого отнести:

♦ организацию продажи всех запчастей со склада максимально широкому кругу оптовых и розничных клиентов с резервированием запаса для полного обеспечения потребностей сервисного цеха;

♦ учет упущенных продаж;

♦ обоснование необходимости расширения торговой номенклатуры;

♦ ведение базы клиентов;

♦ претензионные вопросы с потребителями.

Бенчмаркинг: показатели работы склада.

Качество обслуживания – удовлетворенность клиентов:

Степень удовлетворения заказов = Кол-во заказанных наименований/Кол-во выданных наименований × 100 = не менее 90–95%

Оборачиваемость запаса на складе:

Реализовано товара за последние 12 месяцев в закупочных ценах, к среднему остатку запаса в тех же ценах на дату расчета = около 6 (двухмесячный средний запас).

Неликвиды:

Стоимость товара, находящегося без движения в течении 12 мес. = не более 5 % от стоимости запасов.

Время ожидания результатов обработки сотрудником отдела запасных частей заявки цеха = не более 2 мин на строку заказа.

Сверхсрочная доставка запчастей:

Время доставки запчасти от поставщиков в том же городе = не более 1 дня.

Время комплектации заказа для выдачи:

Время отбора деталей с мест хранения = 1 мин на наименование.

Время приемки от начала разгрузки, до готовности перечня расхождений фактически полученного товара с товарной накладной по количеству и качеству и перечня бракованных позиций = при срочных поставках – не более 2 час., при обычных – не более 1 суток.

Срок оприходования товара:

Время от получения информации о расхождении по количеству и качеству до момента появления товара в программе = не более 2 мин. на позицию.

Инвентаризация: перманентная, ежедневно по 100(уточнить по объему запасов и штату склада) позиций.

Оптимизация запасов экономит до половины издержек по работе с ними и снижает уровни рисков от дефицита или неликвидов запасных частей.

Малые запасы – причина рисков: неудовлетворения спроса на отдельные запчасти; длительных задержек в поставках запчастей. Эти риски вызывают недовольство потребителей, ухудшение репутации, потерю клиентов.

Большие запасы – причина рисков: низкой оборачиваемости, расходов на кредиты; образования неликвидов.

Многие принимаются за оптимизацию запасов, но скоро вязнут в большой номенклатуре. Кропотливая работа с каждым наименованием не всем по душе и не стимул для карьеры, тем более что специалисты служб запчастей – чуть ли не последние лица в предприятиях, руководство которых не понимает острой необходимости мотивировать и стимулировать в первую очередь именно их.

Без умения и желания использовать возможности современной компьютерной системы оптимизировать управление запасами каждого из тысяч наименований товаров невозможно. Первоначальная работа особенно трудоемка.

Основным инструментом оптимизации запасов по номенклатуре является метод разделения и индексации номенклатуры на группы спроса по количеству А, В и С на основании анализа статистики продаж деталей за год, с тем чтобы знать, каким товарам необходимо уделять больше внимания.

Разделение номенклатуры запасных частей на группы спроса выполняется по произвольно установленным критериям. Компания “Volkswagen” делит номенклатуру на 6 групп, “Renault” на 4.

После разделения запасов на группы регулярно корректируют номенклатуру групп А, В и С, добиваясь, чтобы она всегда отражала текущее состояние спроса.