Если учащийся не может преодолеть часть пути, он станет пробовать еще и еще раз, пока у него не получится. Таким образом, он не окажется на сложном уровне без подготовки и не выйдет за пределы своих способностей.

Вспомните состояние, когда вы погружены в деятельность и не замечаете, что прошло несколько часов, хотя вам кажется, что вы начали только 15 минут назад.

Такое состояние чешский психолог Михай Чиксентмихайи [15] называет потоком, который характеризуется «радостью, творчеством и ощущением полной вовлеченности в жизненный процесс».

Модель Чиксентмихайи включает в себя несколько аспектов, но один из основных принципов заключается в балансе между способностями и задачей.

Если задача превосходит способности слушателя, то, скорее всего, она будет ему не под силу и вызовет только разочарование. А слишком простая задача покажется скучной. С другой стороны, чуть более сложная задача может принести пользу, а чуть более простая – стать хорошей возможностью для того, чтобы попрактиковаться в уже освоенных навыках.

Балансирование на грани между задачей и способностями – один из базовых принципов потока. В идеале в учебном процессе необходимо добиться баланса между выполнением задачи и получением удовольствия от процесса.

Еще один плюс «движения вниз по склону» – это возможность замечать новые детали.

Если слушатель получает только новую информацию, ему приходится все время взбираться в гору.

При непрерывном восхождении новым и важным будет все сразу, а значит, и ничего.

Если сбалансировать нагрузку, новый материал станет более заметным.

Кроме того, слушатель в состоянии запомнить эту новую информацию, в отличие от ситуации, когда ему приходится воспринимать непрерывный поток сведений.

Как можно реализовать такой подход на практике? Однажды я работала с клиентом, в подчинении у которого находился большой штат менеджеров по продажам/обслуживающего персонала. Их работа требовала достаточно большого количества знаний и навыков. Среди прочего они должны были уметь ремонтировать самую разную сложную технику. Клиент считал, что сотрудники в первую очередь были менеджерами по продажам и только во вторую – обслуживающим персоналом, поэтому ему хотелось улучшить навыки продаж. Кроме того, предполагалось, что сотрудники должны курировать подотчетные им территории как свой собственный бизнес, для чего также требовались знания и навыки.

Клиент планировал организовать для них электронный курс, поскольку текущая учебная программа для новых сотрудников включала в себя две недели занятий в главном офисе, где участников снабжали максимальным количеством информации, затем наблюдение за работой других сотрудников и объезд клиентов вместе с руководителями.

Поэтому неудивительно, что клиенту хотелось добавить в учебную программу электронный курс. Сотрудникам приходилось две недели без передышки подниматься в гору. По сути, перед ними стояла задача втиснуть всю одежду, накопленную за пять лет, в шкафчик раздевалки. Как можно догадаться, воспринимать всю информацию было довольно тяжело, не говоря уже о том, чтобы ее запомнить. В результате многие сотрудники учились как придется. Тот факт, что «выжившие» потом хорошо справлялись со своей работой, говорит только в пользу высокого уровня специалистов в компании. Однако клиент считал, что сотрудники могут работать еще лучше, и потому решил ввести новую учебную программу, которая позволила бы более эффективно развивать рабочие навыки.

Обновленная программа выглядела следующим образом:

• вводные занятия в течение нескольких дней;

• наблюдение за работой опытного сотрудника (job shadowing);

• оставшаяся часть учебного плана включала в себя более 20 учебных звонков в период двух-трех месяцев;

• выполнение дополнительных заданий в рабочей обстановке, на основе каждой пройденной темы в электронном курсе;

• система оценки всех основных профессиональных критериев (техническая сторона, продукты, продажи и т. д.) с соответствующими списками и указанием имен менеджеров, подтвердивших наличие квалификации у сотрудника;

• дополнительные или закрепляющие занятия (при необходимости).

Такая программа не требовала от участников усвоить всю информацию сразу. Напротив, процесс обучения был распределен по времени. К моменту, когда сотрудники заканчивали изучение последних тем электронного курса, у них уже имелось несколько месяцев рабочего опыта, который обеспечивал необходимый контекст для обучения.

Затем руководители при помощи специальной системы оценки могли довольно быстро определить пробелы в знаниях сотрудников и помочь их восполнить, повторив с ними соответствующую тему в электронном курсе.