Различался лишь фрейминг поиска объектов. Половину участников проинструктировали, что для того, чтобы хорошо справиться с заданием, им следует «стремиться к этому и найти максимальное количество полезных объектов». Другим сказали, что справиться с заданием им поможет «осмотрительность, способствующая уменьшению количества вредных протеинов».

Независимо от того, насколько успешно участники искали заданные объекты, они получали больше удовольствия, если выполнение задания соответствовало их мотивации (настроенные на успех участники стремились максимизировать поиски, а те, что хотели избежать ошибок — уменьшить количество четырехугольников).

Требуется: талантливый лидер для долгих рабочих отношений, соответствующих мотивации

Все мы подсознательно хотим, чтобы руководитель помогал нам достигать поставленных целей в соответствии с нашей мотивацией.

Настроенные на стремление к успеху сотрудники расцветают при трансформационных лидерах. Такой лидер всегда стремится к идеалу, поддерживает креативные решения, смотрит далеко вперед и потрясает устои (представьте себе Google или Pixar). Трансакционный лидер, напротив, ставит во главу угла правила и стандарты, защищает статус-кво, уделяет большое внимание мелочам, наказывает за ошибки и больше сосредоточен на эффективном достижении сиюминутных целей (вспомните вооруженные силы США). Он закручивает гайки — в такой атмосфере в своей тарелке чувствуют себя сотрудники, настроенные избегать ошибок.

Когда людьми руководит подходящий лидер, они больше ценят свою работу, реже хотят сменить ее. Они более лояльны, их производительность выше, в такой организации меньше текучесть кадров, а это способствует повышению прибыли любой компании.

Менеджеры могут создать соответствие мотивации своих сотрудников не только через стиль управления, но и тем, как они реагируют на работу своих подчиненных. Если вашими сотрудниками движет стремление к успеху, если они хотят получить повышение или если им поручили работу, которая им всегда нравилась, их результаты повышаются, когда руководитель хвалит их за то, чего они достигли. Если доминирующая мотивация сотрудников — избегание неудач, если их беспокоит, в основном, гарантия занятости, их результаты повысит критика, а не поощрение. Пожалуйста, не подумайте, что нужно выдумывать причины, чтобы поощрять или критиковать своих сотрудников — ваши слова всегда должны быть правдивы. Мы просто подчеркиваем, что иногда для повышения мотивации следует сделать акцент на разных моментах.

Конечно, бывает, что вы не знаете, какова доминиру­ющая мотивация человека или группы, которую вы пытаетесь мотивировать (или убедить в чем-то), или вам нужно оказать влияние на группу людей с разной доминирующей мотивацией. Каким методом пользоваться в этом случае? На самом деле, можно вполне успешно использовать сочетание стремления к успеху и избежанию неудач — например, предлагать бонусы сотрудникам, результаты которых попадают в верхние 25%, и наказывать штрафами тех, чьи результаты не поднялись выше нижней четверти показателей. Исследования показывают, что люди избирательно настроятся на ту часть ваших слов, что соответствует их мотивации, и отбросят то, что им не близко. Поэтому, если вы сомневаетесь, давайте инструкции, предлагайте стимулы или ролевые модели, содержащие элементы обеих мотиваций — это менее эффективно, чем точно настроенный подход, но гораздо действеннее, чем слова, которые вообще не создают мотивационного соответствия.

Глава 11

Под влиянием

Как, используя правильное мотивационное послание, убеждать людей

В своем бестселлере «Психология влияния»[24] всемирно известный эксперт по убеждению Роберт Чалдини назвал шесть инструментов влияния, которые помогают направить поведение человека в нужное русло.

1. Взаимный обмен.

Люди обычно чувствуют, что обязаны тем, кто сделал для них что-то хорошее. Поэтому в конверты с просьбами о пожертвованиях, которые вы получаете по почте, вкладывают бесплатные карандаши или наклейки с адресом.

2. Обязательства и последовательность.

Людям очень важно выполнять обязательства, которые они публично взяли на себя, и выглядеть последовательными как в своих, так и в чужих глазах.

3. Социальное доказательство.