Несмотря на то что ему удалось перевести Рича туда, где он не смог бы уже принести большого вреда, Питер все же так и не сумел избавиться от желания поддержать его и помочь остаться на плаву. Тем не менее он понимал, что у Рича остается масса возможностей продолжать беззастенчиво брать. Питер решил придерживаться новой тактики: доверять, но проверять. Он предоставил Ричу самостоятельность в работе над специальными проектами, но обязал его каждые три месяца представлять подробный отчет о результатах проделанной работы. «Я дал ему возможность самому измерять свой вклад, но оставил за нами право контроля». Прошло шесть месяцев. Успехи Рича были весьма скромными, он сделал очень мало. Питер проанализировал его работу и написал доклад для совета директоров. «Достижения Рича оказались равны нулю, и он один, несомненно, несет за это ответственность. Он сам весьма грубо продемонстрировал всем свою эгоистическую сущность и нежелание что-то делать для общей пользы. Правда наконец явила себя во всей красе и выставила этого человека в его истинном свете». Рич предпочел уйти, забрав свою долю акций.

Питер перестал быть тряпкой для ног: он поставил на место берущего. Позже он обнаружил, что Рич — еще больший хапуга, чем казалось поначалу: у него на счету компании была открыта кредитная линия, и он задолжал банку изрядно денег. Питеру пришлось оплатить эти долги, чтобы обойтись без скандала, поскольку у Рича просто не имелось таких денег. Через год после того, как Питер взял на себя обязанности управляющего директора, Рич окончательно разорвал отношения, а еще через три месяца доходы компании достигли семизначных цифр, моральный климат резко улучшился, уменьшилась текучесть персонала, и компания включилась в борьбу за звание компании года в своей профессиональной группе.

Как только успешный дающий понимает ценность просеивания искренности и как только он начинает распознавать услужливых берущих как потенциальных обманщиков, он получает возможность защититься, соответствующим образом изменяя свое поведение. Опыт Питера позволяет понять, как дающему избежать морального истощения: в своих контактах с берущими он попросту должен становиться обменивающим. Правда, завязывать отношения мудрее все равно с позиции дающего — многочисленные исследования показывают, что доверительные отношения трудно построить, но легко разрушить. Так что, поняв, что партнер ведет себя как берущий, дающему сразу имеет смысл перестроиться и перейти на позиции обменивающего — подобно Питеру, который пошел навстречу Ричу, но взамен потребовал от него более активного участия в бизнесе. «Теперь моей второй натурой стало не уделять берущим много времени и уж тем более не тратить его на них даром», — говорит Питер.

В одном эксперименте психологи дали людям возможность поработать с партнерами, чье поведение было либо четко сотрудническим, либо столь же четко соперническим. Берущие проявляли склонность к противостоянию независимо от того, кто были их партнеры. Дающие приспосабливались к манере поведения людей, с которыми им довелось работать. Они демонстрировали склонность к сотрудничеству с покладистыми партнерами, но если партнер проявлял себя как соперник, то и дающий начинал вести себя в той же манере, уподобляясь обменивающему. Специалисты по теории игр называют это стратегией равноценного обмена: начни с сотрудничества и продолжай в том же духе, если партнер не начнет проявлять склонности к соперничеству. Если партнер очевидно соперничает, ответь ему тем же. Это очень эффективная стратегия, в свое время позволившая выиграть множество турниров по теории игр. Но подход «баш на баш» страдает одним фатальным изъяном, как пишет гарвардский биолог и математик Мартин Новак. «Эта стратегия не умеет прощать и потому не переваривает случайных погрешностей и неудач».

Новак обнаружил, что более выигрышной является другая стратегия — чередовать тактику дающих и обменивающих. В великодушной стратегии равноценного обмена правилом является «никогда не забывать добрых дел, но иногда прощать заблуждения и проступки». Вы начинаете сотрудничать и продолжаете в таком духе, пока партнер не начнет проявлять склонность к соперничеству. Однако далее вам не надо все время отвечать на это его поведение соперничеством, достаточно тратить на него две трети времени, а в трети случаев — отвечать на соперничество сотрудничеством. «Великодушная стратегия равноценного обмена может легко устранить стратегию “ты — мне, я — тебе” и избавить вас от эксплуатации со сто­роны нарушителя», — пишет Новак. С ее помощью можно добиться баланса между вознаграждающим бескорыстием и обескураживающим эгоизмом, но при этом не слишком наказывать берущих и обменива­ющих. Такой подход, правда, чреват определенным риском: великодушная стратегия равноценного обмена побуждает большинство людей к тому, чтобы поступать как дающие, — однако, с другой стороны, она позволяет берущим снова «поднять голову» и начать соперничать, в то время как остальные сотрудничают. Правда, теперь, когда мир стал открытым и проз­рачным, берущим становится все труднее эксплуатировать дающих. Как говорит Новак, в мире уже давно доминирует стратегия великодушия.

Стратегия великодушного обмена — это стратегия разумного альтру­изма. В то время как чрезмерно самоотверженные дающие делают ошибку, постоянно доверяя другим, дающие — разумные альтруисты, вступая в отношения с новым человеком, начинают по умолчанию с доверия, но изменяют стиль общения и становятся обменивающими, если партнер по тем или иным признакам оказывается берущим. Быть разумным альтруистом — это значит, постоянно имея в виду собственные интересы, придерживаться тактики «доверяй, но проверяй». В отношениях с берущими позиция обменивающего — лучшая самозащита. Однако время от времени, приблизительно в одной трети случаев, необходимо возвращаться к стратегии дающих, чтобы предоставить партнеру возможность реабилитироваться. Именно так поступил Питер Одет, когда дал Ричу шанс восстановить доверие. Дающие — разумные альтруисты продолжают сохранять оптимистическую веру, суть которой Рэнди Пауш хорошо выразил в своей «Последней лекции»: «Наберитесь терпения, и многие люди приятно вас удивят».

Ценность разумного альтруистического подхода продемонстрировал Авраам Линкольн в рассказанной в первой главе истории о Сэмпсоне. После того как он сложил оружие на выборах в сенат Иллинойса, чтобы Трамбалл смог победить Джеймса Шилдса, этот первый попал под огонь уничтожающей критики за якобы попытку поставить крест на политической карьере Линкольна. Супруга Линкольна, Мэри Тодд, заявив, что Трамбалл эгоист и предатель, прекратила всякое общение с его женой, хотя прежде они были весьма близки — Мэри даже выступала в роли подруги невесты на свадьбе Трамбалла. Линкольн, впрочем, склонялся к тому, чтобы простить конкурента, и публично выразил Трамбаллу свое доверие: «Любая попытка посеять вражду между нами столь же тщетна и мимолетна, как ветер». В то же время, стремясь защититься, Линкольн предостерег Трамбалла от враждебных действий: «Я подозреваю вас в нечестности не больше, чем могу подозревать своего самого лучшего друга, но мне приходится непрестанно бороться с мрачными предположениями на этот счет». Трамбалл понял намек и, как и положено обменивающему, помог Линкольну на следующих выборах в сенат.

В 1859 году мэр Чикаго Джон Уэнтуорт обвинил Нормана Джадда в заговоре против Линкольна, поддержке Трамбалла и попытке путем грязных махинаций сделать собственную политическую карьеру. Жена Линкольна никогда не простила этого Джадду, а сам Линкольн напомнил ему: «Вы го­лосовали за Трамбалла и против меня». Однако уже в следу­ющей реплике Линкольн великодушно оправдал Джадда за такое решение: «Я думаю, и тысячу раз повторял, что не считаю это несправедливостью по отношению ко мне». Линкольн помог Джадду уладить конфликт с Уэнуортом, но попросил его об ответной услуге. «Мне было бы досадно не получить поддержку от делегации Иллинойса, — писал Линкольн. — Не поможете ли вы, со своей стороны, решить этот вопрос?» Джадд отплатил услугой за услугу: на следующей неделе он предоставил Линкольну возможность вести пропаганду, надавив на редакцию Chicago Tribune, обеспечил ему поддержку на съезде Республиканской партии в Чикаго, где у Линкольна были сторонники, усадив противников на задние скамьи, чтобы ограничить их влияние на на­строение зала. Несмотря на то что стиль отношений Линкольна с людьми был стилем дающего, он понимал и пользу взаимовыгодного обмена, поэтому периодически пользовался и такой стратегией. Обостренное внимание Линкольна к мыслям и взглядам других придавало ему способность со сверхъестественной точностью предсказывать, каким будет следующий шаг противников, — говорила дочь его секретаря. Пользуясь этим предвидением, он всегда ставил своим соперникам шах и мат.