Это оживляющее влияние бескорыстия и заботы о других позволяет объяснить, почему разумные дающие застрахованы от истощения: отдавая, они познают счастье и смысл бытия, которые часто остаются недоступными для берущих и обменивающих. Самоотверженные дающие разбазаривают эти резервы счастья, истощают себя и часто скатываются на нижние ступени социальной лестницы. В отличие от них разумные дающие не иссякают, а, наоборот, испытывают прилив сил от своего бескорыстия и потому чаще поднимаются к вершинам. В двух исследованиях с участием сотрудников самых разнообразных учреждений, работающих в различных отраслях, нам с психологом Дэвидом Майером удалось показать, что разумные дающие своим бескорыстным вкладом в общее дело превосходят не только берущих и обменивающих, но также и чрезмерно бескорыстных дающих. Руководители очень высоко ценят сотрудников, стремящихся принести пользу другим и при этом выглядящих в глазах окружающих привлекательно, и считают их самыми полезными и инициативными.

Это похоже на иронию судьбы: забота о собственных интересах позволяет разумным дающим сохранять жизненные силы и энергию и одновременно помогать окружающим больше, чем получается у чрезмерно самоотверженных дающих. Именно это имел в виду покойный Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, слова которого были процитированы в эпиграфе к настоящей главе. Разумные дающие могут показаться меньшими альтруистами, чем их самоотверженные собратья, но выносливость помогает первым отдавать больше, не рискуя при этом истощением.

7

Смена курса

Не быть тряпкой для вытирания ног

Ни одно доброе дело не остается безнаказанным.

—Приписывается Клэр Бут Люс,

редактору, драматургу и женщине-конгрессмену

Лилиан Бауэр была блестящим, трудолюбивым менеджером элитной консалтинговой компании. Туда она пришла из Гарварда, а когда уволилась, чтобы получить степень магистра делового администрирования, руководство уговорило ее вернуться. В Лилиан видели восходящую звезду, ее собирались сделать партнером, когда вдруг разнесся слух о ее чрезмерном благородстве и великодушии. Назначение отложили на полгода, прямо заявив, что Лилиан надо прежде научиться чаще говорить «нет» клиентам и коллегам. Прошел год, но поведение Лилиан не изменилось ни на йоту.

Бауэр отличалась страстным стремлением изменить мир. Несколько лет она проработала в некоммерческой организации, помогавшей женщинам начинать и развивать бизнес. Работая там, она создала систему мелких ссуд под небольшие проценты, позволявших женщинам с низкими доходами начинать собственное дело и открывать компании. В одном случае клиентке нужна была ссуда, для того чтобы открыть салон, но два банка отказали ей в выдаче кредита. Бауэр помогла женщине составить более внятный бизнес-план и четко определить финансовые потребности. После этих улучшений оба банка согласились дать ссуду под вполне приемлемый процент. Работая консультантом, Бауэр тратила массу времени на помощь новым сотрудникам, на советы компаньонам и даже помогала молодым коллегам писать заявления о зачислении в бизнес-школы для продолжения образования. «Я действительно искренне хочу помогать людям. Если час моего времени позволяет людям сэкономить десять часов или дает им возможность, которой они в противном случае оказались бы лишены, то мне легко считать это равноценным обменом».

Бауэр — невероятно талантливый и трудолюбивый человек, но ее бескорыстие зашло так далеко, что стало портить репутацию и мешать работе. «Она ни разу никому не сказала “нет”, — объясняет один из ее коллег. — Она всегда была настолько щедрой и доброй, что незаметно попала в ловушку собственного великодушия и стала хуже работать. Из-за этого она так и не стала партнером». Проанализировав результаты работы Бауэр, руководство без обиняков заявило, что ей надо проявлять в деле больше здорового эгоизма: в женщине не было необходимой напористости, каковой ожидали от нее будущие партнеры. Она уделяла слишком много времени занятиям с окружающими, она так увлекалась помощью клиентам, что отступала от правил ради того, чтобы удовлетворить их требования. Все знали, что Бауэр не умела ставить клиентов на место, как того требовала ситуация, и это могло повредить партнерам, особенно в тех случаях, когда клиент должен был услышать неприятную для себя правду. Случалось, клиентам удавалось манипулировать Лилиан и направлять обсуждение в нужное им русло. Характер дающего стал мешать ее дальнейшей карьере.

В одном исследовании, в котором как в зеркале отражается опыт Бауэр, профессора менеджмента Диана Бержерон, Эбби Шипп, Бен Розен и Стейси Ферст изучили действия более 3600 консультантов большой сервисной компании. Поведение, характерное для дающих, ученые определяли по времени, которое сотрудники в течение недели тратили на помощь новичкам, на занятия с младшими коллегами или на передачу полезной информации другим, столь же опытным коллегам. Пронаблюдав таким образом поведение консультантов на протяжении года, ученые затем проанализировали данные об их зарплате, продвижении по службе и поощрениях.

По всем трем параметрам дающие отставали от прочих коллег. Им неохотно увеличивали оклад, не так быстро продвигали наверх и меньше поощряли. Средний рост зарплаты дающих составил 9,5 процента в сравнении с 10,5 и 11,5 процента у обменивающих и берущих соответственно. Меньше 65 процентов дающих были назначены на должности менеджеров в сравнении с 83 и 82 процентами у берущих и обменивающих. Если же дающих продвигали по службе, то им приходилось дольше ждать повышения — в среднем 26 месяцев в сравнении с 24 месяцами у берущих и обменивающих. Эта картина была знакома Бауэр по личному опыту: «Если я в чем-то ошибаюсь, то только благодаря великодушию — я ставлю чужие интересы выше собственных».

В сотнях миль к востоку от Лилиан, в нью-йоркской компании Deloitte Consulting, Джейсон Геллер тоже быстро продвигался к партнерству. Когда он начал работать в консалтинговом бизнесе, их компания только-только освоила электронную почту, не имела программ для обработки формализованных банков данных — то есть у них не было системы хранения и по­лучения информации, собранной консультантами в разных компаниях и у разных клиентов. Геллер с энтузиазмом взял на себя инициативу сбора, архивирования и выдачи информации. Как только в компании начинали новый проект, Джейсон тут же принимался выяснять все его детали. Вечерами Геллер складывал на ночной столик стопку статей и, ложась спать, прочитывал их. Натыкаясь на полезную информацию, он откладывал ее в папку. Читая эти статьи, Геллер пытался выяснить, чем занимаются конкуренты Deloitte. Сам он говорит о том времени: «Я, пожалуй, немного повернулся на этом деле».