Пример 1. В одной украинской компании при вступительном интервью на роль официанта кандидату был задан вопрос: как бы он поступил в случае, если клиент заказывает то, чего в данный момент нет в ассортименте продуктов ресторана? Не колеблясь, кандидат отвечает: сбегал бы в магазин за углом – клиент должен остаться довольным. Конкурсная комиссия ожидала услышать слова, с помощью которых официант в такой ситуации просил бы клиента изменить заказ, поэтому расценила ответ как неверный. Но линейный менеджер – менеджер зала – присутствующий на собеседовании, обратил внимание и на кандидата и на его ответ. Вспомнив, что в сети ресторанов Outback Steakhouse, гибкость официантов в способности выполнить заказ является одним из слагаемых формирования конкурентных преимуществ, он предложил использовать этот подход в их бизнесе. Успех не заставил себя ждать. Дуплет – и ваш шар в лузе!

Пример 2. При проведении тестов обращайте внимание на нетрадиционные ответы испытуемых. Например, если вы задаете вопрос о соподчиненности таких методов управления бизнесом как разработка его стратегии и создание организационной структуры, и оживаете традиционный ответ типа «организационная структура является производной от стратегии бизнеса и должна соответствовать ее (стратегии) целям», будьте осторожны: сказав, что ответ неправильный, вы можете убить гениальную идею. Имеено такую идею высказывали Адриан Сливоцкий и Давид Надлер (Adrian Slywotsky, David Nadler) в статье Strategy Is the Structure, опубликованной в прошлом году: предложенная ими «параллельная модель предприятия» предполагает большее равноправие оргструктуры и стратегии и использует из взаимное влияние для использования рыночных возможностей для компании. Значимость этих исследований была высоко оценена HBR, #2, 2004, p. 16, как одна из революционных идей для использования в 2004 году. Так что, проводя тестирование, старайтесь не убить в испытуемом гениального Сливоцкого!

Пример 3. Часто в процессе адаптации сотрудников к условиям работы в новой для них компании теряется «свежесть» взгляда на проблемы. Думается, что всем знакомо ощущение «видения» свежим взглядом всех негараздов, которое появляется при первом ознакомлении с компанией, а также то, насколько быстро оно исчезает (говорят еще – «замыливается») при прошествии короткого времени. Новые подходы, которые потенциально несет в себе новый сотрудник, практически безвозвратно теряются. Отход от модели «стричь под одну гребенку» при адаптации вновь прибывших сотрудников обогатит копилку методов улучшения работы компании.

Пример 4. Аксиоматическими уже являются примеры того, что даже хорошо спланированное и целенаправленное развитие сотрудников не даст ощутимых результатов без создания в организации условий для закрепления нового стиля поведения, для использования новых знаний и навыков. В одной из компаний впервые за историю ее развития было принято решение провести тренинг для торговых агентов. Отобрали хорошее агентство и провели тренинг по всем стандартам. Но торговые агенты, вернувшись на рабочие места, столкнулись с тем, что предложенные тренером инструменты не востребуются их непосредственными руководителями. Через две недели только самые упрямые продолжали заполнять карточки клиентов и маршрутные листы, но вскоре и они отказались от этого. Впечатления от тренинга забылись, раздаточные материалы покрылись пылью, а результаты продаж остались на прежнем уровне. Стереотип того, что достаточно направить сотрудника на развивающий семинар и все изменится к лучшему, продолжает играть злую шутку.

Пример 5. В статье (Harvard Business Review, March, 2004, p. 42, Reclaim Your Job, Sumantra Ghoshal and Heike Bruch) приводится пример продвижения по служебной лестнице и назначения на новую роль в офис McKinsey в Лондоне. В первые моменты исполнения новой роли сотрудница была завалена работой различной важности. «Я никогда не могла сказать «нет» ни сотрудникам, ни клиентам в момент, когда они обращались ко мне, – говорит герой этого примера, – даже если я физически не смогла сделать обещанного или даже если исполнение просьбы не составляло сути моей роли: я работала с низкой продуктивностью». И только выделение приоритетов позволило существенно повысить отдачу от сотрудника в новой для него роли.

Пример 6. Много говорено об ограниченности влияния стимулов на поведение работников. И каждый раз на практике убеждаешься, что этот тезис необходимо доказывать снова. Одна компания обнаружила падение объемов продаж в одном из городских районов, в котором недавно начал активную продажу местный конкурент. Было выявлено, что узким местом является торговый агент, проигрывающий соревнование в этом районе за так сказать лояльность розницы. Первое решение – предложить ему систему бонусов. Была разработана и внедрена схема расчетов. Ожидалось увеличение продаж на 20–25 %, но реально результаты были более чем скромные – 4–7%. Почему? Выяснилось, что… Тогда его супервайзер вспомнил об амбициозных желаниях в отношении представительниц противоположного пола и предложил парню примерно следующее: а слабо тебе их всех обаять настолько, чтобы они не переходили к конкуренту? Используя технику подкрутки шара, можно в буквальном смысле показывать чудеса!

Пример 7. Важно понимать намерения и мотивы поведения противоположной стороны. Вспомним известный фильм «Чего хотят женщины» с Мелом Гибсоном и очевидной становится перспектива достижения необыкновенных высот. Однажды консультанты предложили одной из крупных компаний производителю продуктов питания концепцию private label. Как известно, эта концепция предполагает проведение партнерских переговоров и поиска решения на основании общих интересов. Представители производителя не воспринимали эту концепцию как приемлемую для себя по одной причине – стремление только к достижению собственных интересов. И только совместный просмотр некоторых сцен из фильма позволил понять, что лучшее понимание партнера есть путь к достижению собственных целей. Тонкая подрезка шара способна резко изменить траекторию его движения.