Шрифт:
Теперь о главных мыслях: каковы они? Проблемы и мероприятия? Действительно ли они главные? В реальной ситуации автор этого письма хотел просить у совета директоров разрешения более гибко перераспределить средства между существующими статьями бюджета. Перераспределение бюджета было необходимо для реализации запланированных мероприятий. Именно эта мысль и была самой важной – но в записке она не прозвучала вообще. Автор увлекся техническими вопросами, связанными с его профессиональной областью, и забыл то главное, что хотел сообщить совету директоров.
Запрос с понятными главными мыслями
На одобрение: план мероприятий по предотвращению снижения добычи нефти на Кривцовском месторождении
В 2011–2012 гг. Кривцовское месторождение эксплуатировалось в сверхинтенсивном режиме. При росте добычи на 10 % в год геологотехнические мероприятия, направленные на поддержание потенциала месторождения, не проводились в необходимом объеме. Без серьезных шагов добыча в текущем году снизится.
Прошу совет директоров ознакомиться с планом мероприятий по предотвращению снижения добычи и одобрить необходимое для их реализации перераспределение бюджета между статьями.
Основные меры:
1. На месторождении работало недостаточное количество бригад текущего и капитального ремонта скважин. Это привело к тому, что сегодня 30 % скважин простаивают в ожидании ремонта. Мы планируем привлечь дополнительных подрядчиков и нарастить количество бригад с 3 до 6. Для этого необходимо увеличить статью 11.2 бюджета с 10 млн руб. до 13,5 млн руб. Источник средств – статья 12.4.
2. <…>
Теперь совету директоров легко понять, какое решение предлагает им автор и каковы его главные мысли.
Слово «немногочисленные» в названии этой главы подчеркивает, что главных мыслей в документе должно быть не слишком много. Необходимость сократить количество главных мыслей до разумного предела возникает чаще всего при написании отчетов. В качестве иллюстрации возьмем ситуацию из практики нашей компании – «ЭКОПСИ Консалтинг».
Генеральный директор крупной организации обратился к нам со следующим запросом: «Провести исследование, по результатам которого предложить конкретные рекомендации для повышения эффективности взаимодействия в топ-команде».
В ходе проекта мы оценили взаимодействие членов команды. Ниже перечислены зоны развития команды, выявленные в ходе оценки. Я сознательно привожу их в необработанном виде, так как мы учимся сокращать количество главных мыслей:
1. Многие совещания и рабочие встречи проходят без четкой повестки и указания сроков окончания. Это приводит к значительным потерям времени участников.
2. В команде сильна напряженность между «старожилами» и «новичками». «Старожилы» не хотят всерьез воспринимать идеи и предложения «новичков». В результате «новички» не чувствуют вовлеченности в процесс принятия решений, часто выступают в роли оппозиции.
3. Многие вопросы выносятся на общее обсуждение в сыром, неподготовленном виде. В результате решения по таким вопросам принимаются не оперативно.
4. Руководители часто прерывают друг друга, плохо слушают.
5. Большинство по-настоящему важных вопросов решаются кулуарно, без достаточного обсуждения в команде. Заинтересованный руководитель приходит к генеральному директору и старается убедить его в необходимости того или иного решения. Директор охотнее идет навстречу одним членам команды, чем другим. В случае успеха «похода к директору» невовлеченные руководители саботируют реализацию решений, принятых кулуарно.
6. По мнению нижестоящих сотрудников, топ-команда не является командой в истинном смысле слова. Топ-менеджеры по разному информируют своих людей о стратегии и других важных вопросах жизни организации.
7. Генеральный директор с большей готовностью прислушивается к мнению «старожилов», чем к мнению «новичков». Это приводит к невовлеченности «новичков».
8. Многие обсуждения проходят в излишне критическом ключе. Докладчик вынужден непрерывно отбиваться от критических замечаний, многие из которых уводят от темы и не имеют отношения к сути обсуждаемого вопроса. Критикующие практически никогда не предлагают альтернативных идей. В итоге многие хорошие идеи оказываются похоронены в ходе обсуждений.
9. Отсутствие согласованности в действиях служб, возглавляемых различными руководителями, приводит к сбоям в работе с клиентами.
Для выделения главных мыслей мы воспользуемся двумя принципами:
Принцип 1. Главные мысли должны работать на цель документа.
Вспомним о цели этого исследования: предложить конкретные рекомендации для повышения эффективности взаимодействия в топ-команде. Значит, главные мысли – это не перечисление зон развития команды, а рекомендации. Но если предложить рекомендацию для каждой из зон развития команды, их получится девять – многовато. Сократить это количество нам поможет второй принцип:
Принцип 2. Главные мысли не должны пересекаться, дублировать друг друга, при этом ничто по-настоящему важное не должно быть упущено.
Этот принцип широко используют консультанты компании McKinsey. От них к нам пришло его короткое название MECE – по первым буквам англоязычной формулировки: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive («взаимно исключающие, совместно исчерпывающие»).
Постараемся уменьшить количество пунктов, объединив схожие темы и убрав пересечения между ними.