• Сотрудники. Вот далеко не полный перечень их потребностей:

• справедливое соотношение вклада в работу и оплаты этого вклада;

• профессиональное развитие;

• карьерный рост;

• уважение и признание заслуг;

• возможность решать интересные задачи;

• гарантии сохранения работы и оплаты труда;

• комфортные условия работы;

• баланс работы и личной жизни.

В случае недовольства они могут начать работать спустя рукава, уволиться, объявить забастовку или иным образом саботировать деятельность компании.

Есть у организаций и другие интересанты. При этом первые лица лишены роскоши простых решений, позволяющих «осчастливить» лишь одну или две заинтересованные группы ценой неудовлетворенности остальных. Как и в случае стратегических целей, они вынуждены находить оптимальный баланс между различными, зачастую противоречивыми интересами.

Любая организация, будь то частная или государственная компания, министерство, благотворительный фонд или больница, – это система, состоящая из многих функций и процессов.

Вторые и третьи лица заботятся лишь о своей части организации. Например, начальник производства старается обеспечить выполнение плана по выпуску продукции, снизить процент брака. Налоговые риски или вопросы сбыта волнуют его в гораздо меньшей степени. «Ну и что с того, что завод произвел больше, чем можно продать? Это проблема отдела маркетинга – им следовало своевременно пересматривать свои прогнозы».

Первые лица обязаны заботиться буквально обо всем. Но эта забота – особого рода. Она во многом похожа на управление оркестром, на работу дирижера. Все подразделения-исполнители и процессы должны действовать слаженно, как части единого организма, взаимодействовать друг с другом без сбоев. Тогда у «оркестра» получится на выходе мелодия, а не какофония. Когда равные по статусу руководители блоков и функций не могут договориться друг с другом и добиться слаженности (а это происходит отнюдь не редко), первые лица вынуждены брать на себя роль внутреннего арбитра – координатора.

Каждый хороший руководитель думает о развитии своего подразделения или функции. Бригадир совершенствует профессиональную подготовку рабочих, проводит мероприятия по повышению качества. Руководитель отдела маркетинга изучает перспективные методы продвижения товаров и услуг, аргументирует необходимость новой рекламной компании.

Что меняется, когда речь заходит не о руководителях среднего звена, не об «офицерах», а о «генералах и маршалах» – первых лицах? Внимание первых лиц сосредоточено на создании таких предпосылок для крупных побед, как:

• выход на IPO, радикально снижающий стоимость заемных средств;

• создание принципиально новых продуктов и услуг, которые оставят конкурентов далеко позади;

• выход на крупные рынки сбыта;

• приобретение новых активов и продажа существующих;

• принципиальное изменение корпоративной культуры;

• радикальное сокращение потерь и т. п.

«Ставки», по которым «играют» первые лица, гораздо выше, чем у подчиненных. Они находятся в поиске возможностей для по-настоящему крупного выигрыша – прорыва.

Вожак волчьей стаи принимает решения. Именно он организует совместные походы волков в поисках пищи и воды. Именно он ведет соплеменников в схватку с соседями за новые охотничьи угодья или руководит отступлением. Именно он выбирает подходящие места отдыха. Одна из его главных забот – «обнюхивание территории», поиск и устранение угроз для стаи.

Работа первых лиц, как и у их «коллег» из животного мира, связана с мониторингом и предотвращением стратегических рисков. Эти риски могут иметь различную природу: претензии налоговых органов, радикальное изменение потребностей клиентов, политические риски, конкурентные угрозы, финансовые и репутационные риски и другие события, способные разрушить компанию.

Помимо предотвращения неблагоприятных событий или реагирования на них, первые лица думают о том, какой уровень риска способна принять организация. Каков приемлемый размер кредитов, которые сможет отдать компания? Каким может быть допустимый размер дебиторской задолженности клиентов? Сколько составляет предельный бюджет на инвестиции, не дающие немедленной отдачи?

Вероятность и степень критичности рисковых событий постоянно меняются. Поэтому интуиция «вожака» и его «чутье на риск» должны работать без выходных.

Разумеется, организации и первые лица отличаются друг от друга. Поэтому приведенный выше список приоритетов не является исчерпывающим. Однако он может послужить для вас ориентиром, мерилом масштаба мышления, необходимого большинству первых лиц. Принимая решение отправить отчет или запрос «на самый верх», необходимо оценить важность конкретной темы в глазах первого лица.

Помимо масштабных вопросов многим первым лицам периодически приходится вникать и в гораздо более мелкие проблемы, которые по тем или иным причинам не решаются без их участия (или давления). Так, на моих глазах генеральный директор одной компании с оборотом в несколько миллиардов рублей параллельно с обсуждением трехлетней стратегии компании принимал решение о том, следует ли тратить 160 000 рублей в год на закупку бутербродов для сотрудников, работающих в офисе допоздна. Да, первые лица делают такие вещи – но вынужденно, неохотно и с раздражением. Поэтому не следует «грузить» их вопросами, которые можно легко решить без них. Если все же какая-то мелкая задача категорически требует их участия, следует быть особенно кратким и заранее проработать вопрос до такой степени, чтобы решение можно было принять практически моментально.