Шрифт:
Поддержание и рост показателей конкурентоспособности требует определения новых способов ведения бизнеса с созданием инновационного пространства:
• производство товаров нового качества и принципиально новых товаров;
• внедрение на новые рынки;
• применение новых ресурсосберегающих технологий;
• использование новых методов организации производства, внутреннего и внешнего менеджмента.
Инновационные цели связаны с ростом продуктивности (производительности) предприятия и экономией используемых ресурсов.
Предприятие проводит оценку наличных ресурсов и будущей потребности в них в сравнении с имеющимися и альтернативными.
Цели доходности направлены на формирование способности предприятия не только покрывать свои расходы, но и генерировать часть доходов для целей развития, перехода на более высокий качественный уровень деятельности.
Управленческие аспекты целей выражаются в достижении требуемого качества менеджмента, эффективных методов управления и высокой квалификации менеджеров и исполнителей.
Предприятие несет ответственность перед работниками, государством и обществом по своим обязательствам, правовым актам, общественным ценностям, социальным и моральным нормам.
Всегда дискуссионен вопрос о том, какое из ключевых пространств является главным. В итоге многолетних дискуссий и опросов специалисты сходятся в едином мнении: главными являются финансовые цели – прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии экономических целей предприятия.
Формулируемые цели должны удовлетворять определенным требованиям. К критериям качества поставленных целей относятся:
• степень (уровень) конкретизации целей (от максимально возможной до минимальной);
• соответствие целей возможному уровню усилий, потенциалу и развитию мотивации работников;
• гибкость целей и наличие пространства и возможностей их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;
• измеримость целей;
• сопоставимость целей разных ключевых пространств и уровней иерархии.
Предприятие считается стабильным, когда соблюдаются условия: 1) общая цель предприятия рассматривается как совокупность целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением общей цели системы.
3.7.4. Стратегия – основной элемент стратегического планирования
Стратегия (греч. strategia ) – первоначально военный, затем – философский, политэкономический и с 60-х гг. XX в. экономический термин. Определяется как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [10] , или как логически интегрированная последовательная система принятия решения [11] .
Стратегию иногда определяют как выбор основных долгосрочных целей [12] , что сводит понятие стратегии к методу и процессу выбора. По определению существующая цель после произведенного выбора становится стратегической. Стратегия также включает необходимость оценочного подхода к выбору цели и направлений движения к ее достижению.
В современном изложении можно определить, что под стратегией понимается не просто одна из целей, а наиболее важная и определяющая долговременное развитие явления цель, способы движения к поставленной цели и средства ее достижения.
Использование стратегий во всех приведенных смыслах этого понятия имеет свои положительные и отрицательные стороны [13] (табл. 5).
В понятие стратегии включается и ее более общее понятие – альтернатива , которую часто называют стратегией последнего средства.
Таблица 5
Преимущества и недостатки использования стратегий
Любая стратегия обладает следующими отличительными чертами:
• процесс выработки завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;
• сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточиться на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
• необходимость в текущей стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет фирму на желаемые события;
• в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, в связи с чем приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;
• необходимость использования обратной связи: как только в процессе поиска открываются новые альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора;
• ориентир – цель, которую фирма стремится достичь, стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы будут изменяться;
• стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
В процессе выбора и освоения стратегии предприятие может столкнуться со следующими трудностями:
• полная зависимость от структуры власти;
• стратегия привносит элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства;
• появление коллизий между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми;
• отсутствие достаточной для эффективного стратегического планирования достоверной и полной информации.
На выбор стратегии влияют разные факторы: риски, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.
Стратегия характеризуется относительно устойчивой линией поведения организации в данной области деятельности на достаточно длительном временном интервале и образом действий в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих обстоятельства действия: места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего).
Формирование стратегии предприятия подчинено решению задач: какие направления деятельности предприятия необходимо развивать, какие необходимо привлечь для этого ресурсы и финансовые средства, какая будет экономическая и финансовая эффективность от реализации программы.
Формулирование целей и стратегии предприятия определяется общим состоянием и развитием экономики и отраслей, к которым относятся его виды деятельности, а также возможным периодом жизненного цикла (продукта, видов деятельности, предприятия).
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе стратегического анализа руководство начинает склоняться к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, целям деятельности, в особенности если он совпадает с первоначальным профессиональным видением.
Однако методы стратегического анализа и профессиональная интуиция не должны ни подменять, ни влиять косвенно на процессы фундаментального стратегического исследования и мышления, ориентированного на объективные выводы. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в невозможности учесть особенности каждого из видов бизнеса, что приводит к слишком общим и, по мнению специалистов предприятий, абстрактным выводам. Это легко устраняется при малейшей инициативе руководства и соответствии решаемой задачи уровню компетентности разработчиков.
3.7.5. Виды стратегий
Внутри крупной фирмы разрабатываются стратегии трех типов:
1. Корпоративная – описывающая общее направление развития фирмы, и прежде всего ее производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, в том числе, какие необходимо иметь подразделения и куда следует направлять инвестиции.
2. Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) – обеспечивающая долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений фирмы, включающая частные стратегии :
• товарно-рыночная (маркетинговая), определяющая номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы ее реализации;
• ресурсно-рыночная, определяющая поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и иных видов ресурсов;
• технологическая, определяющая динамику технологического уровня применяемых производственных процессов;
• инвестиционно-финансовая, определяющая способы привлечения, накопления и использования финансовых средств;
• интеграционная, определяющая взаимодействие с другими предприятиями – деловыми партнерами;
• организационная, определяющая адаптивную структуру предприятия и его подразделений, их численный и квалификационный состав;
• социальная, определяющая трудовую политику, направленную на создание динамичного работоспособного коллектива;
• социально-экономическая стратегия (налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и т. д.).
Бизнес-стратегии определяют порядок действия фирмы на рынках каждого из ее продуктов, поэтому количество бизнес-стратегий равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты однородны, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая бизнес-стратегия. Бизнес-стратегии строятся относительно конкурентов по каждому продукту предприятия, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями.
3. Функциональная – разрабатываемая функциональными службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий: НИОКР, производственная (контроль за издержками, управление издержками, повышение эффективности операций), маркетинговая, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом, организационная стратегия.
Разработка набора функциональных стратегий – весьма важный этап стратегического планирования, поскольку он является «переходным» от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений. На российских предприятиях планирование функциональных стратегий – слабое звено процесса стратегического планирования вследствие недостаточной квалификации менеджеров и маркетологов. В результате стратегическое планирование становится формальной «бумажной операцией», никак не связанной с реальной деятельностью предприятия.
Сравнительная характеристика названных типов стратегий приведена в табл. 6.
При формулировании любой стратегии необходимо учитывать следующие ограничения:
• уровень финансового капитала;
• размер приемлемого риска;
• потенциальные навыки и способности фирмы;
• отношения в рамках рабочих связей фирмы;
• противодействие конкурентов;
• правовые и другие факторы.Таблица 6
Сравнительная характеристика типов стратегий
3.8. Зарубежный опыт стратегического планирования
В последние годы во многих промышленно развитых странах достаточно четко наметилась тенденция перехода к стратегической форме индикативного планирования. Данная форма планирования в полной мере отвечает принципам целевого планирования, а также современным условиям и тенденциям развития мировой экономики.