Шрифт:
Что делать? Возможный вариант – сотрудник полдня работает в проекте и подчиняется менеджеру, а затем полдня работает в своем отделе и подчиняется руководителю.
Если возникло двойное подчинение, рано или поздно руководитель отдела не выдержит. Скажет: «Что за ерунда! Мне плевать на твой проект».
Поэтому есть другой подход – вовлечь всех руководителей. Пусть менеджер проекта дает задание руководителям отделов, а те
поручают задачи сотрудникам. Такое часто применяется, но это сложно реализовать. Появляются лишние звенья, мешающие работе.
Управление изменениями
Какой бы хороший план вы ни сделали, что-то обязательно пойдет не так. Нужно это учесть.
Ключевая задача – определить полномочия сотрудников.
Особенно это касается менеджера проекта. Он должен знать, что делать в нестандартных ситуациях.
Например, если появляются незапланированные расходы, вы можете отдать сотруднику такое распоряжение: «Суммы до тысячи долларов выписывать самостоятельно».
Менеджер должен отчитываться по ним, но без согласования с директором. А если расходы превышают установленное значение, необходимо согласование.
То же – с людьми. Если менеджеру понадобится дополнительный специалист, какие у него будут полномочия по привлечению сотрудника?
Человеческий фактор
Самая большая проблема – человеческий фактор. Необходимо понимать, что при любой возможности люди не будут следовать вашему плану.
Какой бы договор вы ни подписали, если люди его нарушают, а вы ничего не делаете, контроль бесполезен. То же касается плана проекта: если вы написали план, а люди по нему не работают, в нем нет смысла.
Еще один закон управления: «Тот, кто делает, не должен контролировать». Если один сотрудник делает отчет, проверять его должен другой.
Отдел производства и отдел контроля – несмешиваемые вещи. Если они начинают дружить, значит, пора вводить другой
контроль. И чтобы контролировать, нужно разбираться в том, что проверяешь.
Сдача проекта
После сдачи проекта наведите порядок: верните людей на привычные места, закройте счета, вознаградите тех, кто этого заслуживает.
Далее – разбор полетов: что было сделано хорошо, что могло быть сделано лучше.
После того как проект сдан, смотрим, совпала ли реальность с нашим прогнозом. Высчитывайте коэффициенты, чтобы не промахнуться в следующем проекте.
План-фактный анализ
После завершения проекта смотрим, сколько запланировали и реально потратили, отмечаем разницу и отклонения. Каждое критическое отклонение учитываем.
2 % – небольшое отклонение, 10 % – уже существенное.
Стройте такой план на каждый месяц. В дальнейшем вы сможете учитывать погрешности при планировании.
Средняя статистка по индустрии вам ничего не даст. Необходимо накапливать собственную статистику.
Есть закон Мэрфи: «Если что-то может пойти не так, оно пойдет не так». Но есть и обратная сторона: если заложен бюджет на риски, проблем будет меньше.
Все сводится к тому, знаем ли мы, как себя вести, когда происходит что-то не то.
Как поддерживать дисциплину
Работники будут постоянно тестировать вас на слабые места: выходить за установленные рамки и смотреть, что получится. Как дети.
Необходимо заранее устанавливать рамки. Если человек выходит за них – предупреждение. Еще раз – штраф. Три раза подряд не понимает предупреждения – увольняете.
По-человечески вы понимаете людей, но правила есть правила.
Работник должен видеть, как периодически другие люди «вылетают» из компании.
У меня (Андрея Парабеллума) есть хороший знакомый, у которого офис сдружился. После очередной поездки сотрудники вернулись и выставили ему ультиматум: мол, мы так работать не будем – условия труда не подходят, давно пора увеличить зарплату и вообще пашем как лошади.
Он сказал: «Окей, все уволены». Не стал разбираться, просто всех вывел и закрыл офис. Потом сел и спокойно обдумал ситуацию.
Никаких эмоций, переживаний!
В Канаде есть сеть заводов, на которых работники решили устроить профсоюз – туда сразу записалась масса народу. Они пришли к директору и сообщили, что теперь есть профсоюз.
Тот сказал: «Здорово, что вы пришли. У меня тоже есть новость – мы сокращаемся. Дайте мне список профсоюза». И уволил две трети сотрудников. Да, был кризис, зато потом фирма выросла.
Сотрудники всегда будут против какого-то решения, но вы не обязаны всем нравиться. У вас другие цели.