Трудным делом были и поставки но кооперации. Все совершенно справедливо признавали, что необходимо вводить специализацию предприятий – это значительно удешевляло производство, но плохая организация в снабжении изделиями специализированных предприятий сводила на нет эти выгоды.

Заводы главка многие полуфабрикаты, узлы и детали для своей продукции получали с других предприятий. А там возникали свои затруднения, и смежники часто не выполняли обусловленных сроков поставки.

Директор мог еще найти выход из тех трудностей, которые возникли у него на заводе, но влиять на работу своих поставщиков было трудно. Отсюда и шла тенденция делать все самим, боязнь кооперации с другими.

– Меня могут подвести, не доставят вовремя, что я тогда буду делать? У меня сорвется весь план, – часто можно было слышать от директоров заводов, когда им при утверждении плана предлагали некоторые необходимые им изделия не изготовлять самим, а получать с других заводов.

Немало дополнительных трудностей вызывало то, что многие конструкции не были еще полностью доработаны,. когда начиналось их промышленное производство, – как правило, на заводах опытных цехов не существовало. Исключение, пожалуй, составляли авиационные заводы, где главные конструкторы в своем распоряжении имели опытные заводы и могли тщательно отрабатывать и испытывать свои конструкции. В большинстве же случаев переход к промышленному производству начинался без детальной проверки как конструкции, так и технологии ее изготовления.

Наконец, подлинным бичом для производства были непрерывно вносимые в конструкции изменения. Дело дошло до того, что пришлось принимать специальные меры, запрещающие вносить в конструкции какие-либо изменения. Разумеется, все изменения предлагались во имя улучшения конструкции'— и в ряде случаев это было действительно так, – но при этом забывалось, что каждое такое решите нарушало ритм технологического процесса, требовало перестройки его, порождало неуверенность и вело в конце концов к браку.

Помню, как однажды во время переговоров с одной из немецких фирм относительно заказа станков член нашей закупочной комиссии предложил представителю фирмы изменить один из узлов станка. Причем это изменение было небольшим, и всем нам казалось, что фирма согласится сделать это, тем более что она была очень заинтересована в получении советских заказов. Но, к нашему удивлению, представитель фирмы наотрез отказался даже обсуждать этот вопрос.

– Мы не можем изменять конструкцию. Она отработана, опробована, и мы за нее несем ответственность. Любое, даже незначительное изменение нарушит технологию производства. Это уже будет не то, что значится под этой маркой. – И он указал нам в проспекте фирмы модель станка с присвоенным ему наименованием.

Все работники промышленности хорошо понимают, что для нормальной работы заводов необходимо на отдельных этапах производства иметь какой-то задел – полуфабрикаты, детали. Это позволяет спокойно, без перебоев руководить производственным процессом. Но многие часто забывают о том, что необходимо также иметь научный задел. Необходимо заранее разрабатывать новые конструкции и новые производственные процессы. На многих передовых предприятиях и созданы разного рода экспериментальные и опытные цеха, которые позволяют запускать в производство только то, что отработано и проверено.

Летом 1964 года мне пришлось побывать на Международной выставке в Нью-Йорке и видеть автомашины, которые будут выпускаться на рынок в 1970 году. Эти модели машин готовы, они ходят, испытаны, но не продаются. На мой вопрос, почему же этп машины не поступают в продажу, мне ответили:

– У нас есть машины для выпуска в течение всех лет вплоть до тысяча девятьсот семидесятого года: вот эта машина будет выпускаться в тысяча девятьсот шестьдесят девятом году, а эти – в тысяча девятьсот шестьдесят восьмом году…

Машины готовы, но над их совершенствованием еще работают конструкторы и технологи – они заранее готовят эти модели к массовому выпуску, и, когда они будут приняты к производству, никаких изменений не потребуется.

В те годы, правда, мы мечтать не могли о таком, нам ладо было спешить, и правильная организация производства вырастала в одну из сложнейших проблем. Вот тогда-то и выявлялись люди с талантом организаторов. Личным вмешательством, своей неуемной волей и энергией они устраняли недостатки и тянули производство вверх, заражая своим энтузиазмом и примером массы руководимых ими людей.

Одним из таких крупных самородков-организаторов был Иван Алексеевич Лихачев. Он прекрасно знал не только автомобильное производство, все его нужды и слабые места, но он знал также, от чего и от кого зависит их устранение. Он знал все заводы, которые поставляют ему материалы и изделия, он, кажется, знал лично каждого, кто был связан с производством, планированием и финансированием своего завода.

К тому же Лихачев прекрасно разбирался в психологии людей.

– Если у нас что-то уже записано, то изменить это очень трудно, – объяснял он как-то мне, когда мы с ним поближе познакомились. – Попробуй что-нибудь поправить, даже явно ошибочно записанное, особенно если это связано со снижением какого-нибудь качественного показателя пли количества записанного в план, – у тебя ничего не выйдет. Поэтому надо не допускать таких ошибочных записей: исправлять их куда сложнее, нежели не допускать, – обучал он меня.