На следующем этапе вам нужно найти администратора базы данных, если вы не сделали этого раньше, чтобы управлять данными и их интерпретацией. Он также будет руководить планом компании по использованию этих данных в целях постоянного улучшения способов, которыми потребители обнаруживают продукт, вовлекаются в него и пользуются им, а также помогают продавать его своим друзьям и коллегам.

Приготовьтесь продавать. Составьте план развития продаж (физический канал)

Типичная ошибка стартапа — это наем менеджеров по продажам, пока никто еще не понял, как продавать. Сначала над вами висит туман неопределенности. Задача основателей — собрать достаточно информации, чтобы пролить свет на то, какой шаг сделать следующим, и затем собрать информацию в связную картину и выбрать путь. Мы называем это планом развития продаж.

Ваша цель — определить, кто ваши потребители и как они будут покупать ваш продукт. Вы создаете команду по продажам, только когда полностью понимаете процесс, трансформирующий потенциального покупателя, и знаете, что можете продать продукт по цене, поддерживающей вашу модель бизнеса. Имея на руках план, сотрудники вашего отдела продаж смогут сосредоточиться на реальных продажах, а не на экспериментах, которые вы будете проводить, двигаясь через процесс верификации потребителей.

Имея на руках план, сотрудники вашего отдела продаж смогут сосредоточиться на реальных продажах.

В плане развития продаж подробно описывается каждый этап, начиная с первого звонка потенциальному покупателю и заканчивая подписанием контракта. В нем также должно быть показано, как эти этапы меняются в зависимости от компании, покупателя или должности. Первоначальная гипотеза о плане развития продаж, разработанная в процессе выявления потребителей, должна обновляться на основе обратной связи от потребителей и пересматриваться прежде, чем начнутся коммерческие звонки. Не беспокойтесь, она будет меняться и дальше, исходя из практического опыта, полученного в работе с потребителями.

Сложность плана зависит от размера потребительского рынка, закупочного цикла и бюджета, а также цены продукта, отрасли и выбранного канала дистрибуции. План развития продаж для генерального директора небольшой компании будет проще, чем, скажем, такой же план для вице-президента компании, входящей в Fortune 500. А планы компаний Safeway, Intel или Toys «R» Us гораздо сложнее планов местных цветочных или зоомагазинов. Разработать хороший план непросто, но именно в этом умении кроется причина успеха или поражения. Совершенствуйте план, пока компания невелика, пока десятки торговых представителей не запутались, не имея плана действий.

Три других инструмента планирования продаж поддерживают план: карта организации компании, карта влияния и карта доступа потребителей.

Карты организации и влияния

Помните краткие планы организации и влияния, которые вы составляли на этапе выявления потребителей? Настало время снять их со стены и изучить. К этому моменту вы доработали свои ранние гипотезы, и они уже отражают реальность, с которой вы столкнулись, беседуя с потенциальными потребителями. Используйте эту информацию для развития рабочей модели процесса покупки вашими целевыми потребителями. Вам также захочется более внимательно просмотреть записи, которые вы делали во время встреч с возможными ранневангелистами. Вероятно, вы захотите привлечь информацию о потребителях из других источников, таких как годовые отчеты компаний, справки компаний Hoovers, Dun & Bradstreet или статьи в СМИ.

Закупочный цикл нашей компании E.piphany является хорошим примером того, как можно развить карту влияния для сложной продажи. Учитывая шести-семизначную стоимость программного обеспечения E.piphany, покупатели должны были ощущать существенные неудобства, распознавать их как неудобства и быть готовыми избавиться от них, чтобы E.piphany могла продать свой продукт. Необходимо было продать продукт по принципу «сверху вниз», т.е. продать его руководителю высшего звена, который, пользуясь своими полномочиями, получит согласие на его использование от персонала. В крупных компаниях можно также действовать «снизу вверх», с уровня персонала низшего звена, который будет стараться убедить своего начальника, что является более сложным процессом для дорогостоящих систем. Позже E.piphany изменила свое статус-кво в компаниях. Она требовала, чтобы несколько организаций реконфигурировали свои бизнес-процессы и изменили должностные инструкции. Это улучшало работу компании, но изменения порождают сопротивление, а сопротивление — саботажников, что всегда бывает неприятным сюрпризом.

Плохой новостью для нас оказалось то, что для получения заказа E.piphany требовалось большинство голосов при голосовании. Заключение сделки с другими предприятиями, такими как системы управления производством или технической поддержки, иногда нуждаются в одобрении только одного из основных руководителей или сообщества пользователей. Обычно в выборе таких пакетов учитывалось мнение сотрудников ИT-отдела, но реальные пользователи оказывали значительное влияние на решение. Продажи E.piphany проходили по-другому, поскольку ИT-отдел был не движущей силой, а активным участником, часто обладающим правом вето. Опыт также показал, что нужно было продавать как «вверх», так и «вширь» компании-пользователя. После того, как E.piphany отказало несколько крупных клиентов, мы построили простую таблицу два на два, показывающую, чья поддержка и одобрение нам нужны (рис. 9.18).

Эта матрица показывает, что, даже если руководитель операционного подразделения готов стать потребителем-пионером и поддерживает покупку программного обеспечения E.piphany, все равно, чтобы заключить сделку, его надо продать четырем потребителям. Без поддержки операционного подразделения компании и «одобрения» ИT- или технического отдела мы не могли заключить сделку. Достаточно быстро стало очевидно, что если ИT-организация намеревается сорвать покупку продукта E.piphany, она своего добьется. Требовалась идея. Чтобы добиться успеха, E.piphany было жизненно необходимо «да» ИT-специалистов. Мы разобрались, как решить эту проблему, так как один из основателей и менеджер по продажам присутствовали при провале первоначальной стратегии продаж и потратили довольно много времени, решая, как сделать разворот.