Кто должен одобрить покупку: финансовый директор, генеральный директор или оба?

Должен ли совет директоров одобрить покупку?

Должны ли мама с папой одобрить покупку?

Нужно ли потребителю получить кредит на финансирование покупки?

Нужно ли сначала установить и привести в рабочее состояние системы/элементы у покупателя?

Приготовьтесь продавать: наймите главного аналитика (интернет- и мобильные каналы)

В стартапе, продающем физические продукты, именно основатели должны сначала составить план развития продаж, а затем нанять куратора первых сделок себе в помощь. Аналогично, интернет-компании нужно найти главного аналитика после того, как основатели выделили основные параметры приобретения и активации потребителей. Он будет двигателем «постоянного совершенствования», не только в процессе верификации потребителей, но и после него.

Главный аналитик будет двигателем

«постоянного совершенствования», не только

в процессе верификации потребителей, но и после него.

Сначала эту функцию может взять на себя один из основателей. Здорово, если он, помимо прочего, помешан на цифрах и подсчете данных, или если он, собственно, аналитик или просто человек с математическим складом ума, которому нравится погрузиться в мир цифр и данных, изучать их, выискивать зависимости, выявлять тенденции. Неважно, как называется этот человек: директор по маркетингу, главный аналитик, директор по базам данных или онлайн-маркетингу или просто основатель. Важно, чтобы он обладал гибкостью при работе с цифрами, а также врожденной любознательностью. Также необходимо, чтобы у него было достаточно влияния изменить происходящее в компании, если данные показывают, что что-то идет не по плану и требуется разворот. Его обязанности включают в себя:

онлайн-оптимизацию целевых кампаний, управление всеми аспектами отчетности о поведении потребителей, его отслеживанием, анализом и оптимизацией;

управление всеми внутренними исследованиями, спонсорскими проектами, определением круга потенциальных потребителей и программами продвижения;

развитие и управление планами, в том числе затрат и программ по маркетингу;

управление бюджетами, прогнозами, отслеживанием и администрированием затрат на программы и их результатами.

Если этот человек не является основателем, он должен входить в команду высшего руководства, регулярно отчитываться перед ней и держать ее в курсе происходящего. Его следует нанять как можно раньше, идеально, чтобы он принимал участие в разработке панели управления и выборе параметров, подлежащих мониторингу. Он должен полностью понимать бизнес-модель и ее основные драйверы, так как он будет иметь право голоса при принятии решений о разворотах и итерациях. С этим человеком должно быть легко сотрудничать, и он должен обладать творческим подходом — редкая комбинация качеств.

Этот человек должен входить

в команду высшего руководства.

Договоритесь о том, как часто нужно информировать о делах генерального директора, команду руководства, весь персонал компании. Не забудьте сориентировать этого человека на сбор только основных данных, по которым можно принять меры, а не кучи бесполезной информации. Составьте соглашения о зарплате и неразглашении/неконкуренции, так как этот человек будет знать о двигателях бизнеса компании больше всех. Потерять этого человека раньше времени будет крупной неудачей.

Приготовьтесь продавать. Формализуйте консультативный совет

Надеемся, что вы воспользовались неформальной помощью консультантов в процессе выявления потребителей. В наступившей фазе пора пригласить их в консультативный совет официально. Не существует правил относительно размера консультативного совета и его названия. Обычно от консультантов вам нужно две вещи: рекомендации важным потребителям, специалистам или инвесторам, которые вы не получите больше ни от кого, и смелые нестандартные идеи относительно бизнес-модели, которые окажут важное воздействие на вашу стратегию. Все остальное — мишура.

Думайте стратегически, а не тактически о сфере влияния консультантов. Привлекайте только тех консультантов, которые тем или иным образом окажут серьезное воздействие на компанию, думайте о качестве, а не о количестве. (Если вы ищете деньги, группа «впечатляющих имен» может помочь вам, но не путайте их с этими людьми.) Официальные заседания консультативных советов не требуются, по крайней мере сейчас, но этот процесс должен обеспечить доступ к специалистам, которые могут помочь.

Начните с составления карты консультативного совета, как до этого вы составляли карты сотрудничества. Как показано в таблице 9.5, эта карта представляет собой организованный список консультантов, которые вам нужны. (Не считайте себя обязанными заполнить консультантами все ячейки таблицы.)

В данном примере на карте указано, какая сфера ответственности закреплена за каждым консультантом (технические вопросы, вопросы бизнеса, потребители, отрасль или маркетинг). Обычно самые важные консультанты, которых может привлечь ваш стартап, это профессионалы с «золотыми картотеками». Они могут представить вас первым потребителям, партнерам по продажам или партнерам, которые обеспечат значительный трафик. В процессе развития потребителей технический консультант может понадобиться уже на шаге 1 выявления потребителей. В технический консультативный совет приглашают специалистов из области науки или отраслевые эксперты.