попытайтесь организовать отдельную встречу с «большим начальником», так как в его присутствии другие могут не захотеть высказываться. Они также могут считаться с его мнением, что минимизирует важную обратную связь, отличающуюся от мнения большинства;

один из возможных подходов — привести весь «мозговой центр» стартапа на личную встречу с лидерами компании, чтобы две команды руководства могли пообщаться напрямую;

всегда открыто говорите о своих целях: мы хотим лучше понять, как «законодатель моды» или «лидер отрасли» (немного лести не помешает) справляется с проблемами, которые можно решить с помощью нового продукта.

Объедините и занесите в таблицу данные о потребителе

По завершении шага 1 — выхода из офиса, чтобы оценить проблему, — обобщите данные в оценочном листе для модели развития потребителей (рис. 5.5). Оценочный лист поможет понять, достаточно ли потребители заинтересованы в продукте и следует ли вам двигаться дальше. Анализ покажет, с теми ли людьми вы встречались и достаточно ли ранневангелистов нашли. «Взвесьте» данные, чтобы соотнести важность ваших исследований с целями компании. В процессе общения некоторых клиентов вы будете активно убеждать, других «придержите», пока продукт не станет мейнстримом, а от третьих откажетесь совсем.

Не упускайте из виду независимые мнения. Они могут привести вас к разработке новых характеристик продукта или поискам новых способов продаж или наведут на мысль о других возможных итерациях. Обратите внимание, как на обобщенные данные, так и на конкретные или на нестандартные комментарии потенциальных потребителей.

В приведенной выше таблице представлены оценки мнений шести потребителей о новой промышленной батарее по шкале от 1 до 3, где 3 — высшая оценка. Контрольные вопросы в этом примере включают:

«Высокая заинтересованность» и «насущная потребность» — говорят сами за себя.

«Влияние на бизнес» — отражает, насколько важным и трансформирующим станет принятие этой технологии потребителем. Неплохо бы иметь? Повлияет на подразделение? Изменит всю бизнес-модель?

«Временное решение» — указывает, что потребитель решает проблему с помощью собственного «самодельного» решения.

«120 дней» — указывает, какова вероятность, что потребитель сделает заказ в течение 120 дней. Поскольку данной гипотетической компании в течение шести месяцев потребуется дополнительное финансирование, вес заказов, сделанных за период 120 дней, удваивается (колонка 120 x 2).

«Лицо, принимающее решение» — показывает, что разговор велся с уполномоченным покупателем.

В реальном оценочном листе могут быть десятки, сотни или тысячи строчек, но в этом образце мы рассматриваем мнение всего нескольких потребителей. Если шесть потребителей показывают типичные результаты, для нашего образца необходимы дополнительные данные. Почему? Только потребители А и В демонстрируют как высокую заинтересованность, так и насущную потребность в продукте. Из них только потребитель А является кандидатом в ранневангелисты, так как уже достаточно намучился с временным решением. И все равно потребитель А набрал всего 18 очков из 21 и демонстрирует неопределенность в отношении заказа в течение 120 дней — ни то ни другое не является признаком большого энтузиазма по отношению к продукту. Вот еще некоторые наблюдения.

Есть вероятность, что потребитель А осуществит покупку в течение намеченного периода 120 дней.

Временно забудьте о потребителе Е, поскольку его заинтересованность невысока, несмотря на насущную потребность. До бесед с лицом, принимающим решения, еще далеко, как и до решения о покупке.

Попросите потребителя С о встрече с лицом, принимающим решения, а потребителя В — о еще одной такой встрече.

Не отказывайтесь ни от одного из потребителей, поскольку каждый из них признает насущную потребность в продукте. Контакты с потребителями, не отобранными для дальнейшей работы, следует отложить и активировать на более поздних этапах разработки продукта. Не спешите снова звонить потребителю F.

Разработайте эффективный механизм оценки основных аспектов.

Средние оценки также информативны. Высокая средняя оценка «насущной потребности» предполагает возможные проблемы, не связанные с самим продуктом: например, неадекватную презентацию проблемы, обоснование рентабельности инвестиций или потребность заинтересовать группы покупателей более высокого уровня в процессе развития потребителей. Ведь, несмотря на то, что все признают потребность в продукте, лишь немногие стремятся купить его. Низкая оценка в колонке «120 дней» — это вероятность того, что преимущества продукта плохо описаны, или идею о его стоимости/ценности нечетко донесли, или, возможно, стоимость/ценность требует разворота бизнес-модели или итерации.

У каждого продукта имеется набор переменных, которые следует учитывать и оценивать, собирая в единое целое и анализируя результаты развития потребителей. Главное — это разработать эффективный механизм, который оценивал бы надлежащим образом основные аспекты. После выявления объективных оценок обсудите точность системы. Если она точная, оцените всю группу потребителей. Не забудьте изучить независимые мнения.

Тесты с помощью версии MVP с базовым функционалом (интернет- и мобильные каналы)