Далее начните собирать количественные данные о рынке. Более чем вероятно, что аналитики Уолл-стрит выпускают отчеты об интересующем вас рынке и смежных с ним. Найдите копии всех этих отчетов и, что более важно, прочитайте их. Постарайтесь понять, какие тенденции, игроков, бизнес-модели выделяют специалисты.

И, наконец, в вашем распоряжении конференции и отраслевые выставки. Никогда не говорите: «У меня нет времени ходить на них». Посетите хотя бы две основные конференции или выставки (выделите наиболее важные на шаге 1). На этих мероприятиях не только раздают сувениры; они являются ключевыми местами для отслеживания талантов и тенденций. Задавайте вопросы о тенденциях и игроках, но на этот раз сделайте несколько вещей, невозможных в другом месте. Раздобудьте демонстрационные образцы продуктов конкурентов или смежных рынков. Кроме самих продуктов возьмите литературу, раздаваемую конкурентами, побеседуйте с их торговыми представителями и вообще погрузитесь в свою новую отрасль. Посещайте как можно больше конференций, слушайте, как другие описывают свои продукты. Как они видят будущее, и как выглядит ваше только что разработанное ценностное предложение по сравнению с их предложением?

После того, как вы протестировали проблему или потребность потребителя и полностью поняли его, пора впервые представить продукт потенциальным покупателям. Не продать им его сейчас, а получить обратную связь. Прежде чем начать, обязательно обновите гипотезы и бизнес-модель там, где выявили необходимые изменения.

Анализ трафика/конкурентоспособности (интернет- и мобильные каналы)

Инструменты и тактика развития знаний о рынке по физическому каналу подходят и для интернет- и мобильных каналов. Начните с поиска в Сети и посещения конференций, выставок и прочих мероприятий, чтобы получить представление о рынке. Отличным источником знаний о рынке также могут стать встречи групп специалистов, представляющих определенные отрасли, особенно технические, а также вебинары, проводимые конкурентами.

Знания об интернет-рынке должны способствовать полному пониманию конкурентов компании и тому, как потенциальные потребители решают проблему или удовлетворяют потребность.

Используйте бесплатные инструменты измерения трафика, чтобы сравнить и понять, какой трафик имеет каждый из конкурирующих продуктов.

Используйте бесплатные инструменты измерения трафика, например, Alexa и Compete, чтобы сравнить и понять, какой трафик имеет каждый из конкурирующих продуктов или сайтов, а также выяснить источники трафика, тенденции роста и демографическую информацию. Значительную часть этой информации можно получить бесплатно, в том числе ключевые слова, обеспечивающие трафик сайта, списки сайтов, связанных с ним, и в некоторых случаях демографические данные и данные о доходе посетителей сайта. Например, www.Compete.com предлагает параллельное сравнение множества сайтов. Посетите сайты «ответов», например, www.Quora.com и начните задавать вопросы. Так вы получите больше информации о рынке, которая, вероятно, приведет вас к новым источникам знаний о продукте, категории или рынке.

«Мобильным» стартапам следует посещать каждый магазин приложений для всех интересующих вас платформ, чтобы выявить конкурентов и их категории. Каково место конкурентов внутри каждой категории, поднимаются они в рейтинге или опускаются? Постарайтесь определить хотя бы приблизительный объем продаж, где это возможно. Читайте отзывы о продуктах как в магазинах, так и на сайтах, посвященных конкретной категории. Сложности могут возникнуть с магазином приложений компании Apple. Процесс написания отзывов и отсутствие прозрачности в дистрибуции (сколько людей видят ваше приложение, сколько кликнуло на него, сколько раз его скачали) затрудняет точное измерение объема продаж и уровня интереса.

Эффективным методом является обобщение результатов и их обсуждение с управляющей командой при условии, что все знакомы с конкурентной средой, в которую вскоре войдет ваш продукт. Составьте таблицу с данными о ваших конкурентах и карту рынка, чтобы определить положение на рынке нового продукта.

Шаг 3:

выйдите из офиса, чтобы проверить решение

Зазвонил телефон Стива, и голос на другом конце произнес: «Вы меня не знаете, но я только что прочел вашу книгу, и мне нужна ваша помощь». В тот день мы познакомились с Energy Storage (ES), одним из наиболее инновационных стартапов, являющимся подразделением General Electric (шестое место в списке Fortune 500).

Прескотт Логан, недавно назначенный генеральный директор ES, рассказал, что их изобретение, натриевый промышленный аккумулятор, является революционным новшеством, которыми славится GE, но нацелен на рынок, конечные пользователи которого неизвестны. Логан понял, что его подразделение больше похоже на стартап с многомиллионным бюджетом и обычной для такого предприятия неопределенностью. Только при этом находится он внутри огромной компании, ориентированной на управляемость и предсказуемость процессов производства. Ему нужна была структура, которая помогла бы команде справиться с «пустым» рынком и применить принципы развития потребителей в компании, известной внедрением системы «шесть сигм».

ES покупала основное оборудование, разбивала территорию под крупный завод и делала коммерческие предложения по телефону, т.е. работала в режиме, в котором работает большинство крупных компаний, основываясь на тщательном исполнении запланированных процессов, мнении внешних консультантов о возможностях для бизнеса, но недостаточно пообщавшись лично с конечными пользователями.

Вскоре после звонка команда по развитию отправилась на ранчо, чтобы составить план развития потребителей. Они явно зациклились на «проблемах потребителя» (срок годности аккумулятора, более широкий спектр рабочих температур и т.д.) и знали, как внедрить свое испытанное в лабораторных условиях инновационное решение в производство, но один вопрос оставался открытым. Кто будет покупать аккумуляторы в больших количествах и почему? За два дня мозгового штурма на тему развития потребителей команда выдала следующие первоначальные соображения.

Новый аккумулятор GE должен обслуживать десятки сегментов рынка, а не два ранее выбранных: системы резервного питания для вышек сотовой связи и центров обработки данных.

Необходимо посмотреть в глаза гораздо большему, чем раньше, числу потребителей, чтобы проверить выбор рынка.

Менеджеры по продукту проводили слишком много времени в штаб-квартире в Скенектади, штат Нью-Йорк, где не было ни потребителей, ни ответов на вопросы. Потребители находились за пределами офиса.

С учетом существующей глобальной базы клиентов, у GE имелся широкий доступ к потенциальным потребителям.