• Правильно мотивируют. Они знают, как помочь собеседнику понять истинные причины безответственного поведения и изменить его (см. главу 4 ).

• Помогают справиться с задачей, облегчая ее. Они знают, как помочь людям расширить свои возможности, и вместе с ними изучают пути решения проблемы. Они хорошо разбираются в основных принципах наделения полномочиями (см. главу 5 ).

• И наконец, знают, как разрешить неожиданные эмоциональные конфликты, которые могут возникнуть во время серьезного разговора об ответственности (см. главу 6 ).

Вы стали свидетелем того, что человек нарушил обещание, пришли к выводу, что его поведение следует обсудить, и продумали шесть возможных причин возникновения проблемы. Теперь пришла пора начать разговор. Однако давайте вначале проясним ситуацию. Не стоит считать, что разрешить щекотливую и болезненную проблему можно с ходу. Такое не под силу практически никому.

Средний управленческий персонал обычно готовят так: трудолюбивого и компетентного сотрудника трогают за плечо в пятницу днем («Поздравляем, ты выиграл в лотерею – должность твоя») и сообщают, что с понедельника он идет на повышение. Вопросы есть? Большинство работников никогда не видели, как лидер справляется со щекотливыми вопросами и невыполненными обязательствами. Это происходит за закрытыми дверями.

В бизнес-школах, этих инкубаторах менеджеров и вице-президентов, редко учат лидерству. Там изучают менеджмент и предпринимательство, а не лидерство. Порой на занятиях студентам рассказывают о том, как лидеры должны мыслить, но почти никогда о том, что им следует делать. И конечно, в учебный курс не входит такой предмет, как серьезный разговор об ответственности. Иногда профессора и студенты сталкиваются с нарушением обещаний, но почти никто не учит решать возникающие из-за этого проблемы.

Ну а о том, чтобы как-то готовить родителей, и речи нет. И Боже упаси повторять социальные навыки ролевых моделей наших родителей: «Спасибо, мамочка. Я боялся, что так и не научусь парализовывать людей чувством собственной вины, но тебе не лень было учить меня этому каждый Божий день!»

Вопрос на сто миллионов: как же научиться ставить перед людьми простые цели, не говоря уже о том, чтобы продираться через тернии серьезного разговора?

Если взаимодействию с людьми вы учились так же, как все остальные, от случая к случаю, добро пожаловать в клуб. Не отвлекайтесь: сейчас мы поделимся с вами опытом тех, кого мы называем неформатными лидерами, кто знает, как обратиться к человеку, повести с ним серьезный разговор об ответственности и с успехом решить проблему.

Прежде чем набраться храбрости и произнести первые слова, давайте удостоверимся, что думаем об одном и том же. Какова тема предстоящего разговора? Мы пытаемся разобраться с невыполненным обещанием и несоответствием между тем, чего мы ожидали, и тем, что произошло.

Говоря в этой книге о несоответствии между ожиданиями и поступками, мы подразумеваем серьезные, запутанные, постоянно повторяющиеся проблемы, которые трудно, а иногда даже рискованно обсуждать. Любой может обратиться к полному энтузиазма, жизнерадостному сотруднику и побеседовать с ним о небольшом нарушении. С этой простой задачей вы справитесь и без нашей помощи. Мы же постараемся помочь вам решить более сложные задачи: поговорить с начальником о том, что он постоянно следит за каждым вашим шагом; попросить друга не сплетничать о вас; сказать врачу, что он халатно относится к своим обязанностям; утихомирить разбушевавшегося сотрудника. В этой книге рассказывается, как призвать человека к ответу за его проступок, когда ставки очень высоки. Проведи вы подобный разговор неудачно, можете потерять работу, друга, даже пострадать физически.

Мы поделимся с вами тем, чему научились у разных людей. Среди них были как неформатные лидеры, так и те, кому просто хватило мужества заговорить о волнующей их проблеме. К сожалению, последние чаще всего терпели неудачу. Их опыт показал нам, как не следует поступать.

В основе первого неудачного способа завести серьезный разговор лежат хорошие намерения в сочетании с неправильной логикой. Мы назовем его «методом бутерброда». Вы искренне полагаете, что выбор предстоит сделать из двух одинаково плохих вариантов: промолчать и сохранить мир или проявить честность и оскорбить чувства собеседника. Поэтому на свою искреннюю попытку быть хорошим вы накладываете желание честно выразить свое мнение оппоненту. Сначала, чтобы смягчить удар, говорите ему что-то приятное, затем ставите вопрос и заканчиваете снова чем-то приятным. Приведем пример.

– Привет, Боб. Классный портфель. А ты слышал, что в нашем пенсионном фонде недостача в 10 тысяч? Кстати, отличная у тебя стрижка.

Вторым номером идет внезапная атака. Лидер начинает разговор будто бы походя, а затем неожиданно наносит смертельный удар.

Самое неприятное в подобных рискованных методах – провокация. Получается, что вы заманиваете собеседника в отрицание проблемы лишь для того, чтобы наказать его за ложь. Выглядит это приблизительно так:

– Как сегодня дела в школе?

– Нормально. Как всегда.

– Неужели? Мне звонил директор и сказал, что ты снова кидался едой в столовой. И это ты называешь нормальным?

Такие методы нравятся далеко не всем. Многие понимают, что так поступать нечестно и оскорбительно, что это манипуляция. И все же они применяются сплошь и рядом.

Вместо того чтобы прямо обсудить с человеком невыполнение обещания, многие пытаются окольными путями и тонкими намеками дать ему понять, что недовольны. Они считают, что сделать так быстрее и безопаснее, чем говорить по сути о проблеме. Некоторые полагаются исключительно на мимику. Для того чтобы показать свое отношение, они хмурятся, ухмыляются, делают озабоченный вид. Когда кто-то опаздывает, они демонстративно смотрят на часы. Но такое поведение чревато серьезным риском. Люди, конечно, могут понять, почему вы сердитесь, но что если они истолкуют ваши намеки неправильно?