Шрифт:
В примере, который мы привели, собеседник, скорее всего, ответит: «Прекрасно, я съезжу на другой конец города».
Спросите человека о том, что он думает, подождите, пока он поделится своими мыслями, и только затем в случае необходимости выскажите свои соображения. Вот, например, вы говорите со своим сыном о том, что он не расчистил снег на подъездной дорожке к дому, а он объясняет, что снегоочиститель засорился.
Вы спрашиваете, сложно ли его починить. И хотя у вас есть соображения на этот счет, ждете ответа. Сын объясняет, что наехал на валявшуюся на дороге газету, ее засосало в снегоочиститель и теперь отверстие, через которое выбрасывается снег, забито. Потом он рассказывает, что нужно для прочистки, что он уже сделал и сколько времени уйдет на починку. Вы предлагаете более удачный способ и в конце концов вместе решаете, как именно следует поступить.
Не делайте вид, что вовлекаете
Эту ошибку совершают по двум причинам. Во-первых, если вы хотите, чтобы воспользовались именно вашей идеей, и, в сущности, вам никого не нужно вовлекать в поиск решения. Во-вторых, когда вам кажется, что собеседника неплохо было бы привлечь к решению по соображениям необходимости и политкорректности. Таким образом, вы лишь делаете вид, что вовлекаете оппонента просьбой предложить свои идеи, после чего тонко манипулируете им, чтобы он поступил по-вашему.
Разумеется, такой подход воспринимается как грубая манипуляция. Вы как будто поместили подопытную крысу в лабиринт и периодически подбрасываете ей приманку, чтобы она бежала в правильном направлении. Здесь и речи нет об искренности, ведь вы вовсе не стремитесь вовлечь человека в решение возникшей проблемы. Например:
– Как ты думаешь, что нужно сделать, чтобы закончить проект в срок? – спрашиваете вы.
– Может быть, привлечь к участию больше людей?
Вы морщитесь и качаете головой.
– Наверное, мне следует поработать сверхурочно.
На этот раз вы хмуритесь.
– Ну, не знаю. А может быть, пропустить кое-какие этапы?
– Что ты имеешь в виду? – спрашиваете вы.
– Необязательно упаковывать материалы в целлофан. Это сэкономит пару часов.
– Нет, так не пойдет. Может, документация?
– Я мог бы перенести выставление счетов на…
– Нет, я имел в виду другое, – намекаете вы, – может быть, экологическая отчетность?
– Эта идея мне нравится. Мы отложим экологические дела, и, кстати, спасибо за отличное решение.
Видеоролик с этим текстом обычно вызывает смех, поскольку такое происходит постоянно. Некоторые родители на этом собаку съели.
– Что ты хочешь на обед? – спрашивает мать.
– Макароны с сыром, – отвечает ребенок.
– Я собиралась готовить овощи.
– Ну нет, я хочу макароны с сыром!
– Да ладно, но овощи-то ты будешь? – продолжает мать.
– Макароны с сыром и фасоль.
– Нет, – возражает мать, – слишком много крахмала.
И начинается нескончаемый поиск того, что мать в действительности задумала.
Обладающий властью человек всегда имеет свое мнение. Никто и не сомневается, что у него есть своя точка зрения и он имеет право делиться ею и даже приказывать. Дело не в этом. Просто он пытается представить отстаивание своего мнения как предложение собеседнику поучаствовать в принятии решения. Обычно этот обман превращается в игру «Прочти мои мысли», что само по себе достаточно оскорбительно.
Вовлекать людей в поиск решения проблемы стоит только в том случае, если вы готовы принять к сведению их предложения.
Не считайте, что вам нужны все ответы
Эта ошибка возникает из-за неуверенности в себе и неверных предпосылок. Новые назначенцы часто не хотят прислушиваться к тому, что думают их подчиненные. Они боятся выглядеть некомпетентными, если сотрудники поймут, что они не все знают о своей работе. По их мнению, предлагать людям высказать свои идеи не просто неумно, это признак слабости. Заметив, что у сотрудника нет возможности выполнить задание, новые руководители сделают все возможное, чтобы донести до них свои идеи. И спросить мнение человека, который не просто подчиняется им, но и нуждается в помощи, им придет в голову в последнюю очередь.
Из всех возможных неверных представлений, думать, что лидеры знают все, – самое глупое и вредное. Лидеры пользуются авторитетом не потому, что знают все, а потому, что понимают, как правильно объединять людей (большинство из которых гораздо больше знает о конкретных этапах работы, чем руководитель сможет когда-либо узнать) и направлять их к решению общих задач.
Уверенный в себе лидер, не задумываясь, скажет: «Я в тупике. Кто-нибудь понимает, в чем дело?» или: «Не знаю, но могу выяснить».
В семьях нежелание вовлекать супруга в решение проблем принимает любопытный оборот. Мы чувствуем себя спокойнее, если сначала придумали устраивающее нас решение и лишь затем поинтересовались мнением супруга. Может быть, нам страшно затевать разговор без плана на все времена? Что если решить проблему не удастся? А если на вопрос вообще нет ответа? Вдруг партнер даст совет, который ну просто ни в какие ворота не лезет? Короче говоря, мы все продумываем заранее, исключая таким образом участие близкого человека.