– Шелли, ты опоздала!

– Да брось, папа. Вот моя подруга Сара на прошлой неделе пришла домой в девять утра. Вот это действительно опоздала!

– Не заговаривай мне зубы, – кричит отец. – Ты должна была прийти к полуночи, и ты опаздываешь уже месяц!

– Верно, – говорит Шелли с хитрой улыбкой. – Я возвращаюсь около часа уже месяц, и до сих пор ты ничего не говорил мне. Я думала, что все в порядке.

Отец в ответ мычит свое фирменное:

– Ну… хм…

Ну что, вы быстро распознали проблему в этих примерах? Джейн и Джо составили приблизительный план, но не назначили конкретную дату, поэтому план был обречен с самого начала. Игра в «Прочти мои мысли» не дается почти никому.

У Джонсона и Барб другая проблема. Подчиненному сообщили, что нужно сделать и к какому сроку, но в чем заключается это «что», не определили. Совет «быть более креативным» оказался слишком субъективным. И развязка не заставила себя долго ждать.

У отца и дочери еще одна незадача. Спуская опоздания дочери с рук (она нарушила предыдущее соглашение) несколько дней подряд, отец позволил Шелли предполагать, что ее поведение приемлемо. Сам того не желая, отец дал ей молчаливое согласие. По крайней мере, так считала Шелли.

Наверное, вам это знакомо. Мы сами постоянно создаем такие проблемы. Мы с успехом завершаем эффективный серьезный разговор, а затем составляем нечеткие планы, приправленные туманными, молчаливыми предположениями, которыми не поделились с собеседником. И ставки сделаны. Мы не можем заставить собеседника отвечать за свои поступки и делать все необходимое к нужному моменту и должным образом. Мы просто толчем воду в ступе.

В полноценном плане нет места предположениям, ничто не пущено на самотек. В нем установлены четкие и измеримые ожидания – на них основаны обязательства, которые готов взять на себя человек. В нем учтен его вклад, повышающий вероятность того, что желаемый результат будет достигнут. Этот план позволяет сторонам естественным образом приступить к следующему разговору, чего бы он ни касался – ответственности, решения проблем или похвалы.

Подробный и четкий план, свободный от любых предположений и, следовательно, позволяющий отвечать за свои поступки, должен включать четыре компонента: кто, что делает, к какому сроку, что будет дальше.

Проблемы обычно возникают из-за того, что задания содержат не больше двух-трех из этих компонентов. Давайте рассмотрим каждый из них и узнаем, чему научили нас специалисты на передовой (неформатные лидеры, которых мы очень ценим).

Во-первых, и это самое простое, нужно определить исполнителя. В этом и заключается камень преткновения. Кого-то нужно назначить. Кто-то обязательно должен отвечать за выполнение, стать крайним. В конце собрания руководитель говорит: «Итак, нам нужно выполнить работу к обеду в пятницу». Пятница приходит, но ничего не сделано. Начальник возмущается: «Где же результат?» И начинается: все тычут друг в друга пальцем.

«Нам» – это слишком неопределенно. В бизнесе это местоимение часто становится синонимом слова «никто». Ответственность не терпит неконкретности. Ту же ошибку часто допускают родители. Мать говорит своим детям: «Прежде чем пойти играть с друзьями, давайте уберем в комнатах». Позже дети хнычут, оправдываясь перед расстроенной матерью: «Мам, но ты же говорила, что поможешь…»

Во-вторых, решить, что именно нужно делать, а это уже сложнее. По результатам аттестации Джонсон взял на себя обязательство в следующем квартале стать более креативным. Разве это было сделано по всем правилам? Разве ему было понятно, что, кто и когда должен делать? Вовсе нет. Барб следовало подробно описать, что именно она имеет в виду, например: «Быть более креативным – означает предлагать больше собственных идей о наших продуктах. Я бы хотела, чтобы ты регулярно посещал собрания и рассказывал о том, что можно улучшить. То же и с решениями. Обнаружив проблему, не спрашивай, что нужно делать, а сам найди решение и сообщи мне о нем».