Опыт проведения переговоров при разрешении конфликтов, изложенный в нашей книге [287], показал полезность общих правил подготовки и проведения деловых бесед. Представим здесь эти правила применительно к переговорам как самих конфликтующих, так и с участием посредника.

Если очередной раунд переговоров проигран (то есть сторона не достигла намеченной цели), то у оппонента сложится мнение о слабости позиций этой стороны.

Отсюда следует вывод о необходимости конфликтующим серьезно готовиться к переговорам. Приведем соответствующие правила. Они могут быть полезными как для прямых переговоров между конфликтующими, так и для переговоров с посредником.

Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В частности, обозначенная цель поможет в выборе наиболее рациональной тактики беседы (об этом – правило 6).

Поскольку первостепенную роль в управлении конфликтами играет установление и устранение их первопричин, то цель встречи зависит от того, установил ли ее инициатор первопричину рассматриваемого конфликта.

Если нет, то цель встречи – получить как можно больше информации от собеседника: сущность разногласий и его претензий, наиболее значимые и болезненные для этой стороны обстоятельства, факты и их оценка, желаемые пути выхода из конфликта и т. д.

Если представляется, что первопричины раскрыты, то цель может состоять в том, чтобы: 1) выяснить, согласна ли противоположная сторона с этим выводом, и 2) если да – обсудить вытекающие из этого меры; если нет – быть готовым к необходимости убеждать.

Для достаточно трудных переговоров составить план «в уме» не удается. (Не зря говорится, что «самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти», а также и то, что «не записанное на бумаге – это пустые мечтания».) Записывая план, мы:

• оттачиваем формулировки, находим убедительные слова и доводы;

• выстраиваем очередность аргументов в более убедительную последовательность в соответствии с правилом Гомера (см. раздел 11.4);

• продумываем аргументы, приводя их в систему;

• подбираем необходимые документы, материалы;

• определяем состав участников.

В отношении числа участников переговоров следует заметить, что каждый новый их участник, особенно задействованный в конфликте, может привнести элемент неопределенности. Поэтому для облегчения управления процессом переговоров следует стремиться к минимальному числу участников.

Легче всего переговоры вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних свидетелей. Наличие свидетелей создает «эффект театра», когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому обращаемся, но и других слушателей; нам небезразлично, что присутствующие подумают, что расскажут другим. Но это небезразлично и нашему оппоненту, поэтому его восприятие и реакция в присутствии других лиц также будут менее предсказуемыми.

Если, к примеру, начать переговоры в конце рабочего дня, а оппонент не имеет возможности задержаться после работы, то, естественно, он более всего будет озабочен тем, как бы переговоры не затянулись, и это станет серьезной помехой к достижению взаимопонимания.

Рискованно начинать встречу (она ведь из числа тех, которые могут затянуться надолго), не имея в запасе и собственного времени.

Не рекомендуется включаться в переговоры вскоре после события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полученной «нахлобучки» от руководства) кого-либо из участников. Уместно здесь вспомнить высказывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».

Оно должно удовлетворять также двум условиям:

а) чтобы ничто не мешало, не отвлекало;

б) чтобы максимально способствовало целям разговора.

Мешают обычно посторонние, телефонные звонки, телевизор. Планируя переговоры, следует продумать, где расположиться, чтобы эти и другие помехи не мешали участникам.