Вернувшись на свои рабочие места, сотрудники тут же обо всем забывают, никто не хочет брать на себя инициативу и делать так, чтобы приветствие персонала стало для каждого клиента банка положительной реальностью. Ведь никто не оценивает их усилия, а благая общая цель оказывается недостаточно сильным мотиватором. Если бы компании давали себе труд оценивать усилия каждого сотрудника и вознаграждать лучших, возможно, создание позитивного впечатление для клиентов банка стало бы личным делом каждого сотрудника.

Например, я бы предложил такой план действий для сотрудников банка: обязать служащего, чье рабочее место находится ближе всего к входной двери, приветствовать каждого посетителя. Если при появлении посетителя первого сотрудника не оказалось на месте или он был занят, другой сотрудник должен сделать это за него. Менеджер филиала осуществляет контроль над ситуацией в зале на случай, если оба служащие заняты. Кассиры тоже должны быть постоянно начеку и время от времени дружески приветствовать посетителей. Действия сотрудников регулярно обсуждаются и оцениваются на собраниях. Сотрудники, которые проявляют особое усердие, материально поощряются. С теми служащими, которые игнорируют присутствие клиентов, проводятся разъяснительные беседы и корректирующие мероприятия. Я убежден, что после полугода такой политики позитивное поведение стало бы для сотрудников таким же естественным, как потребность дышать.

Если в вашем бизнесе важно знать имя клиента, я бы предложил вам последовать примеру Tractor Supply Company – реализовать политику «Выучи одно имя в неделю». В соответствии с этой политикой каждый сотрудник компании, непосредственно контактирующий с потребителями, обязан каждую неделю выучить имя одного клиента. Проверяйте выполнение этого правила, вознаграждайте лучших, исправляйте ошибки.

Для вашего дела важно как можно больше знать о бизнесе ваших коммерческих партнеров? Введите в практику еженедельные собрания для обсуждения результатов исследований и возможностей новых направлений развития бизнеса.

Вам очень важно максимально быстро решать проблемы клиентов, поручите эту задачу каждому сотруднику, предоставив им соответствующие полномочия и большую свободу действий. И постоянно обсуждайте с ними эти вопросы. Вместе празднуйте достижения и анализируйте ошибки. Но никогда не наказывайте людей за эти ошибки. Ни в коем случае нельзя давать человеку полномочия, а затем нападать на него за то, что он ими воспользовался. Это одна из самых распространенных и серьезных ошибок лидеров, о которой можно прочитать практически в любой книге, посвященной бизнесу.

Известный консультант по вопросам качества Лью Карбон утверждает, что создать определенные впечатления у потребителей очень сложно, если процесс обслуживания клиентов в компании четко не прописан. Конкретные впечатления зависят от обстоятельств взаимодействия клиента с персоналом компании – происходит ли это взаимодействие по определенным правилам либо зависит от настроения сотрудника.

Некоторое время назад я позвонил в центр информационной поддержки для клиентов одной страховой компании, чтобы выяснить интересующий меня вопрос: могу ли я предпринять определенные действия по условиям имеющегося у меня полиса. Девушка на другом конце провода нашла мой полис, после чего вежливо, но твердо сообщила, что условия полиса не предусматривают совершения такого рода действий.

Поблагодарив ее, я повесил трубку и снова набрал номер этой службы. Вы, конечно, отлично понимаете, на что я рассчитывал. Я надеялся, что меня соединят с человеком, который сможет мне помочь. Что мне и удалось. Я задал свой вопрос другой представительнице информационной службы, и она с радостью сообщила мне, что для решения моей проблемы ей нужно всего лишь сделать специальную пометку в регистрационных данных по моему полису.

Думаете, мне просто повезло, что эта девушка согласилась пойти мне навстречу? Это компании повезло, что у нее работает такой человек. У меня не было возможности проверить, сколько сотрудников откликнулось бы на мою просьбу, но должен сказать, что если бы эта девушка оказалась единственной, то можно было бы утверждать, что у компании большие проблемы. Если результат обслуживания зависит от случайности, значит, компанию в скором времени ждут серьезные неприятности.

Соблюдение процедур – очень мощный фактор формирования бренда. Открывая бутылку «Соке», я не надеюсь, что напиток будет таким же, как в прошлый раз. Я твердо знаю, что так и будет. Если в вашей компании используются менее жесткие стандарты в отношении соблюдения предписываемых действий и качества, значит, предстоит еще много работы, и я настоятельно рекомендую проделать ее как можно быстрее.

Читателям, которые по-прежнему недовольны тем, что я не даю практических рекомендаций, даю рекомендацию: повзрослейте наконец! Никто вместо вас не разработает план по превращению вашей компании в незаменимую. Вы сами должны это сделать. Не такая уж это сложная задача! Просто представьте, что вы снова учитесь в школе и вам дали задание – найти способ решения задачи и достичь нужного результата. Думайте и дерзайте!

В период с начала до середины 1980-х годов я проводил тренинги по маркетингу для офицерского состава армии США, точнее, для тех офицеров, которые получили новое назначение, – возглавить программу службы подготовки офицеров резерва. Последние полтора дня каждого семинара по маркетингу были посвящены выполнению такого задания: группа офицеров из восьми человек должна была совместными усилиями разработать маркетинговый план, используя в качестве учебного примера один из кампусов академии.

Когда я работаю с группой гражданских лиц, мне всегда приходится в течение часа-двух отвечать на самые разные вопросы, касающиеся этого задания, пояснять и растолковывать, что конкретно надо сделать. Военные поступают совершенно по-другому: они выслушивают задание и начинают его выполнять. Они знают, что должны все выяснить сами.