2. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

2) организация управления;

3) производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

4) финансы фирмы;

5) маркетинг;

6) организационная культура.

Второй этап. Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

1. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

2. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.

3. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

Третий этап. Анализ и выбор стратегии. Это главный процесс стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Четвертый этап. Выполнение стратегии является критическим этапом, т. к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Пятый этап. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации. Основные задачи контроля:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Оценка трудового потенциала — оценка располагаемых в настоящее время и предвидимых в будущем трудовых возможностей, характеризуемых количеством трудоспособного персонала.

1. Периодичность оценки: разовая, перманентная.

2. Метод оценивания: тестирование.

3. Возможности использования: построение кадрового прогноза, планирование карьеры.

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи :

1) оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

2) снизить затраты на обучение;

3) поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

4) организовать обратную связь с сотрудниками по вопросу качества их работы;

5) разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки трудового потенциала работников необходимо :

1) установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативности труда;

3) обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4) вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

5) обсудить оценку с работником;

6) принять решение и документировать оценку. Этапы оценки труда на конкретном рабочем

месте предполагают:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценку по факторам (конкретного исполнителя);