Папка III — 17

КОМУ: генеральному менеджеру.

ОТ КОГО: от директора менеджмента корпорации.

«Осталось несколько дней до проведения совещания, которое состоится за день до вашего отъезда. Вам необходимо подготовиться к предстоящей дискуссии. Прошу вас прислать мне копию своего выступления, чтобы я мог заранее ознакомиться с вашей позицией».

Папка III — 18

КОМУ: генеральному менеджеру.

ОТ КОГО: от главного бухгалтера.

«Я уже знаю, что главный офис распорядился выделить средства на покупку нового оборудования. Хотя этот вопрос не касается моего отдела как такового, я хотел бы предложить использовать эти деньги не на оборудование, а на финансирование местного проекта уроков верховой езды для детей-инвалидов. Это повысит престиж всей организации в целом. Как непосредственный участник этого благотворительного проекта, я знаю, что в первую очередь необходимы средства для покупки седел и прочей экипировки. Я уверен, что директор отдела менеджмента концерна поддержит эту идею, так как она, помимо всего прочего, страстная поклонница верховой езды».

Папка III — 19

КОМУ: менеджеру профилактория.

КОПИЯ: генеральному менеджеру.

ОТ КОГО: от менеджера конференц-центра.

«Я получил жалобы от двух делегатов конференции, недавно проходившей в нашем отеле. Жалобы на агрессивное поведение сотрудников вашего отдела. По их словам, персонал бассейна обвинил их в нарушении общественного порядка на территории бассейна, в то время как они всего лишь хотели поплавать после напряженного трудового дня. Как постояльцы профилактория, делегаты считают, что имеют полное право на использование всех возможностей профилактория. По их словам, служащие разговаривали с ними «грубо и без соблюдения формальностей».

У меня нет конкретных имен, но с этим необходимо разобраться.

Пожалуйста, проясните ситуацию и дайте мне знать, кто был вовлечен в этот инцидент».

Папка III — 20

КОМУ: генеральному менеджеру.

ОТ КОГО: от туристической компании.

ТЕМА: туры в Альпы.

«Уважаемый клиент!

Мы надеемся, что сейчас Вы находитесь в своем уютном доме и отдыхаете после праздников, проведенных в Альпах.

Мы рады сообщить вам, что Вы выиграли соревнование «Лучший лыжник недели» во время своего отдыха на лыжном курорте! Каждую неделю наш инструктор выбирает одного человека, который, по его мнению, добился самых выдающихся результатов по горнолыжным спускам. Этим человеком на этой неделе стали ВЫ!

Для того чтобы вручить вам приз, нам нужно знать дату Вашего рождения (пожалуйста, вышлите эту информацию факсом) и номер Вашего домика в Альпах, где Вы останавливались на прошлой неделе. Мы бы хотели узнать, где Вам удобнее получить этот поистине „фантастический“ приз — на работе или дома. Пожалуйста, пришлите свои предложения.

Поздравляем еще раз и надеемся увидеть Вас в будущем.

С почтением,

менеджер по работе с клиентами».

Папка III — 21 Телефонное сообщение для генерального менеджера:

«Мистер Б. звонил относительно своего недавнего письма, в котором просил вас стать почетным членом правления его школы. Собрание членов правления намечено на следующую неделю, и он хотел бы получить ответ, примете ли вы его предложение, или предложите другую кандидатуру из числа служащих вашей компании».

Самоанализ:

✓ С какими проблемами вы столкнулись при получении информации?

✓ По каким критериям вы классифицируете проблемы?

✓ Как вы определяете приоритеты, когда необходимо рассмотреть проблему и принять решение? Поясните основные причины своего выбора.

Задание 4

Прочитайте распоряжение высокой степени сложности:

«Вашему сотруднику следует обратиться к клерку конкурирующей компании — представителю отдела сбыта передать в соответствующий отдел нашей фирмы информацию об их претензиях к нашему субподрядчику для пересмотра действующей договоренности с последним Советом директоров нашей фирмы. Этим должен заняться курьер вашего отдела, свободный от прочих персональных поручений, но хорошо известный сотрудникам конкурирующей фирмы».

Ваша задача:

✓ разобраться в сути распоряжения;

✓ при необходимости переформулировать его для наилучшего понимания;

✓ записать для себя исходный и конечный, «отредактированный» варианты распоряжения.

Задание 5

Попробуйте передать подчиненному часть своих полномочий в соответствии с нижеприведенными правилами. Отследите эффективность выполнения.

Критерии правильного делегирования:

✓ Делегируйте заблаговременно. Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

✓ Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

✓ Делегируйте с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

✓ Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

✓ Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

✓ Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

✓ Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

✓ Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

✓ Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно.

✓ Объясняйте смысл и цель задачи.

✓ Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.

✓ О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу: а) подготовьте сотрудника; б) объясните задачу; в) покажите, как делать работу; г) доверьте сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректируйте его; д) передайте сотруднику работу целиком и осуществляйте только контроль исполнения.

✓ Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

✓ Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

✓ Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

✓ Придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

✓ Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

✓ Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

✓ Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Вследствие этого одной из важнейших задач руководителя становится создание команды — «мозгового центра» организации. Задача эта является чрезвычайно сложной, так как для ее реализации необходимо не только подобрать высококвалифицированных, инициативных, творческих сотрудников, но и грамотно организовать их взаимодействие, учитывая и личностные особенности каждого. Непросто и поддерживать эффективность созданной команды. Однако результатом этой нелегкой работы будет достижение поставленных целей, решение сформулированных задач.

Команда должна выполнять два вида функций:

✓ функции, направленные на задачу (поиск информации, выбор направления работы, участие в итоговых обсуждениях и т. д.);

✓ поддерживающие функции (умение слушать, поддерживать и одобрять других).

Первые осуществляются автоматически, а о поддерживающих функциях часто забывают, они в команде практически не осуществляются. Хотя сами по себе они не обеспечивают достижение результата, однако весьма ему способствуют.

Существует ряд параметров, которые характеризуют эффективную команду:

✓ наличие взаимосвязи между членами команды;

✓ работа в команде приносит более существенные результаты, которые значительнее результатов, достигаемых каждым отдельным участником, даже если эти отдельные результаты суммировать;

✓ команда притягательна для всех ее членов;

✓ члены команды обучают друг друга и заботятся друг о друге;

✓ члены команды поддерживают лидера;

✓ отношения между всеми членами команды характеризуются высоким уровнем доверия.

Работники команды должны знать следующее:

✓ Все они отвечают за работу в целом, а не за ту часть, которую выполняет каждый. Все, что наработано группой, причисляется к заслугам команды в целом.

✓ Каждый отдельный член команды лишается авторского права на вносимые в общее дело идеи, а также права на оценку достигнутых им лично результатов в работе. Кто стремится выделиться таким путем, тот не подходит для работы в команде. Каждый отдельный член группы должен ощущать свою принадлежность к команде и гордость за то, что он вносит свой вклад в общее дело.

✓ Тот, кто хочет работать в команде, должен без предрассудков и всякого высокомерия учитывать мнения отдельных членов команды. Работа в команде предполагает готовность к сотрудничеству, душевную открытость по отношению к мнению других и к новым идеям, а также готовность поступиться своими собственными позициями.

Преимущества работы в команде:

✓ Команда обеспечивает то, что при разработке решений односторонние интересы не превращаются в решающие.

✓ Благодаря совместной работе большого количества специалистов в команде предотвращается одностороннее влияние инстанции, принимающей решения.

✓ Команда помогает избежать риска принятия неверного решения.

✓ Так как большое количество людей работает над выполнением одного задания, уменьшается опасность упустить какие-либо вопросы из вида. Команда противодействует производственной «близорукости».

✓ Работа в команде делает более интенсивной готовность и способность каждого отдельного члена группы к сотрудничеству.

✓ Команда оказывает исключительное воспитательное воздействие.

✓ Команда вырабатывает терпимость, готовность подчиняться общим интересам, признавать мнения других, честно дискутировать. Благодаря этому устраняются резко выраженные индивидуалистические взгляды.

✓ При работе в команде можно более полно использовать интеллект всех.

Недостатки работы в команде:

✓ В команде обычно встречаются способные к групповой работе и совсем не способные к такому сотрудничеству члены группы, что снижает эффективность работы.

✓ Работа в команде может потребовать более продолжительного времени по сравнению с работой отдельного человека. Время раскачки, в течение которого члены команды подстраиваются друг к другу и устраняют возможные деловые недоразумения, может быть при известных обстоятельствах значительным.

✓ Команды в своей работе отчасти весьма неповоротливы, прежде всего, если команда слишком велика.

✓ Анонимность отдельных членов команды может оказать отрицательное воздействие на стремление к результатам и готовность к работе членов команды. Каждый член группы может «прятать» низкую производительность своего труда за спинами других членов команды.

✓ В команде отсутствует стимул личного тщеславия, ибо каждому сотруднику достигнутые им результаты не ставятся в заслугу.

✓ Предложения, выработанные командой, часто имеют компромиссное решение, которое не является желаемым в интересах дела.

На свойства команды руководитель может влиять. Благодаря своим административным возможностям он может определять состав вверенного ему подразделения и в ходе своей управленческой деятельности может «выращивать» команду. В работе с персоналом руководитель должен, бесспорно, учитывать такие психологические феномены, как совместимость, срабатываемость, сплоченность.

Установлено, что члены команды, помимо основных функциональных ролей, которые определяются их компетенцией, опытом и квалификацией, играют социальные роли. Эти командные роли определяют, как каждый конкретный член команды влияет на процесс выполнения задания. Принято выделять девять социальных ролей:

1. «Мыслитель» — осуществляет творческий подход к решению проблемы, мыслитель обладает богатым воображением, предлагает новаторские идеи.

2. «Исполнитель» — вносит порядок в деятельность команды, переводит идеи из разряда «планов» в практические действия.

3. «Доводчик» — следит за тем, чтобы задачи выполнялись в срок.

4. «Оценщик» — анализирует ситуацию, оценивая ее беспристрастно.

5. «Исследователь ресурсов» — берет на себя все переговоры, от него зависит эффективность коммуникаций.

6. «Формирователь» — ориентирует коллег на решение поставленной задачи, побуждает их работать интенсивнее.

7. «Коллективист» — устраняет разногласия, делает отношения в команде более гармоничными.

8. «Координатор» — четко формулирует цели.

9. «Специалист» — обладает редко встречающимися навыками и умениями.

Один человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому чем шире спектр ролей в команде у каждого ее члена, тем лучшим «командным» игроком он является.