Шрифт:
11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:
1) работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы; организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника;
2) работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя;
3) работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей; организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться;
4) работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага;
5) другое (что именно?) __________________________.
12. Как вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:
1) чувствуют особую ответственность за свою работу;
2) из-за стремления реализовать свои знания и опыт выйти за установленные работой рамки;
3) чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации;
4) просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства;
5) хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться;
6) другое (что именно?) ___________________________.
13. Какое суждение о коллективной работе вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться»;
2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми»;
3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает»;
4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам»;
5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих»;
6) другое (что именно?) ___________________________.
14. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать совладельцем вашей организации. Воспользуетесь ли вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:
1) да, так как я смогу участвовать в управлении организацией;
2) да, потому что это может увеличить мой доход;
3) да, так как настоящий работник должен быть совладельцем;
4) вряд ли — на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает;
5) нет, не нужны мне лишние заботы;
6) другое (что именно?) ___________________________.
15. Представьте, пожалуйста, что вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:
1) наиболее интересную, творческую;
2) наиболее самостоятельную, независимую;
3) за которую больше платят;
4) чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»;
5) не могу представить, что я уйду из нашей организации;
6) другое (что именно?) ___________________________.
16. Что вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:
1) его зарплату, доходы, материальное положение;
2) уровень его профессионализма, квалификации;
3) насколько хорошо он «устроился»;
4) насколько его уважают в организации;
5) насколько он самостоятелен, независим;
6) другое (что именно?) ___________________________.
17. Если положение в вашей организации ухудшится, на какие перемены в вашей работе и положении вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:
1) освоить новую профессию;
2) работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать;
3) перейти на менее удобный режим работы;
4) работать более интенсивно;
5) соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда;
6) другое (что именно?) ____________________________;
7) скорее всего я просто уйду из этой организации.
18.1. Если вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то что вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:
1) возможность принимать самостоятельные, ответственные решения;
2) возможность принести наибольшую пользу организации;
3) высокий уровень оплаты;
4) возможность организовывать работу других людей;
5) возможность наилучшим образом применить свои знания и умения;
6) другое (что именно?) ____________________________;
7) ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
18.2. Если вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения;
2) не против, если это необходимо для пользы дела;
3) да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения;
4) да, если это будет должным образом оплачиваться;
5) нет, профессионал может отвечать только за самого себя;
6) нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте;
7) да, чем я хуже других?
8) нет, это слишком большая нагрузка для меня;
9) другое (что именно?) ______________________________.Обработка и интерпретация результатов:
Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов.
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по табл. 24 тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.Таблица 24. Ключ к определению типа мотивации
Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:
Вопрос 5
Даны варианты ответов:
2 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПР;
3 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПА.
Вопрос 7
Дан только один вариант ответа:
2 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПР.
Вопрос 10.5
Дан вариант ответа:
3 — по таблице определяем, что этому варианту соответствует из четырех типов мотивации, и проставляем их: ИН, ПР, ПА, ЛЮ.
Вопрос 11
Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.
Вопрос 17
Выбраны варианты:
1 — соответствует трем типам мотивации — ПР, ПА, ХО;
2 — тоже трем типам мотивации — ПА, ХО, ЛЮ;
5 — соответствует двум типам — ПА, ЛЮ.
Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте, сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа, и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ — 7 раз; ИН — 4 раза; ПР — 2 раза; ПА — 8 раз; ХО — 1 раз.
Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 — и большее количество), а также, что по некоторым вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете.
Затем набранные респондентом суммарные баллы по каждому из пяти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 — что данный тип мотивации находится на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.
В результате таблица на анкете дополняется индексами и рангами (табл. 25).Таблица 25. Пример индексирования и ранжирования типов мотивации
Задание 4
Проведите мотивационный анализ и работу по следующей схеме:
1. Что мотивирует лично вас?
Определите, какие факторы важны для вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать вас в прошлом или, наоборот, убедить вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
2. Узнайте, чего ваши люди хотят от работы.
Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но выясните, что на самом деле мотивирует ваших подчиненных — проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.
Например, хотят ли они:
• более интересной работы?
• более квалифицированного руководства?
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
• большего участия?
• большего признания?
• большей конкуренции?
• больше возможностей для развития?
3. Начните проявлять интерес к работе.
Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышание, но помогите этому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что вы можете их поддержать.
4. Устраните мешающие факторы.
Определите, что мешает успешной мотивации. Это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы — уже послужит для мотивации.
5. Начните проявлять заботу.
Если ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
6. Осторожнее с денежными поощрениями!
Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
7. Управляйте изменениями.
Принять политику — это одно, а совсем другое — применить ее. Если немотивируемость уже укрепилась, вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека — сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если вы:
• просто инструктируете, а ваша речь является монологом — вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;
• пытаетесь убедить людей — даже ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если вы не будете их обсуждать с людьми;
• советуете — будет очевидно, что вы все уже решили заранее;
• ищете единомышленников, чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен, — вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.
8. Поймите предпочтения ваших подчиненных в обучении.
Перемены немыслимы без обучения. Известные британские психологи, занимающиеся вопросами психологии обучения взрослых, а также повышения эффективности на рабочем месте, Питер Хани и Алан Мамфорд в своей «Инструкции по изучению стилей» (1992) определили четыре основных стиля обучения:
• активисты: любят принимать участие во всем новом; не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;
• теоретики: любят рассуждать теоретически; не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;
• мыслители: любят посидеть и все обдумать; не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;
• прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой; лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.
По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, ваши люди будут все лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.
9. Обеспечьте обратную связь.
Обратная связь — один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.
Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен — поступайте следующим образом:
• признайте, что не можете ответить на все вопросы;
• уделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие подчиненных;
• ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам — не заставляйте их силой что-то делать;
• высказывайте им свое мнение.Тема 2 Рациональное использование приемов делегирования полномочий
Руководитель организации всегда несет ответственность за более широкий круг задач, чем тот, с которыми он мог бы справиться самостоятельно. Вследствие этого он неизбежно сталкивается с необходимостью передавать часть полномочий своим подчиненным. Не случайно считается, что эффективность и успешность руководителя определяется его умением организовать коллективную работу.
В последние десятилетия расширилась практика делегирования полномочий. Делегирование полномочий — процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передается руководителем на более низкий уровень организационной культуры.
Делегирование полномочий выполняет в организации ряд функций:
✓ это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что организация внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой — удовлетворяют свои потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса;
✓ это эффективный способ повышения потенциала сотрудников в других сферах организационной деятельности;
✓ это возможность контролировать выполнение всех работ в подразделении, не затрачивая дополнительного времени, и возможность подчиненных овладевать навыками самостоятельных действий.
После принятия решения о делегировании полномочий и выбора сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Вы сделаете этот процесс более эффективным, если будете следовать проверенным принципам.
Профессор организационного поведения в университете Бригама Янга (США, Юта) Д. А. Уэттен предлагает десять таких принципов.
1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами.
2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности: когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты. Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу.
3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должна быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты.
5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем). В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главное, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не на то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру будет трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.
8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным. Следует помнить, что делегировать необходимо как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и интересные, и рутинные задания.
9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу. Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.
10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и т. д. В частности менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и т. д. Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись межличностные отношения и к организации в целом.Лучше в совершенстве выполнить небольшую часть дела, чем сделать плохо в десять раз более. (Аристотель)
Самодиагностика Тест «Как вы справляетесь с делегированием полномочий?»
Данная методика предназначена для диагностирования умений делегировать полномочия. Инструкция: Прочитайте следующие 16 вопросов и на каждый ответьте «да» или «нет».
Вопросы:
1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня? Берете ли работу на дом?
2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
4. Удается ли вам найти в случае необходимости подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
5. Знает ли ваш коллега, подчиненный ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
6. Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?
7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли вы делами и проблемами из той сферы деятельности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важные задачи, чтобы выполнять другие?
10. Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могли бы сделать другие?
12. Сами ли вы диктуете бóльшую часть своих памятных записок, корреспонденций и отчетов?
13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы повсюду бать в курсе дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?Обработка и интерпретация результатов:
Подсчитайте количество утвердительных ответов.
0–3 ответа «да»: вы делегируете полномочия отлично.
4–7 ответов «да»: у вас есть еще резервы для улучшения делегирования полномочий.
8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему. Решению этой проблемы вы должны уделить первостепенное внимание.Практикум
Задачи:
✓ Осознать причины нежелания передавать полномочия своим подчиненным.
✓ Выявить возможные страхи и опасения в сфере передачи полномочий.
✓ Разработать рекомендации по устранению страхов и опасений при передаче полномочий.
✓ Научиться правильно расставлять приоритеты в ситуации.
✓ Научиться грамотно делегировать полномочия.
✓ Научиться грамотно и понятно формулировать свои распоряжения.